制胜下一个十年：收获社会和商业价值双赢

□波士顿咨询

新的挑战对企业和资本影响深远。制胜下一个十年，管理团队要以新方式参与竞争，既为股东带来收益，也要创造共同利益。要想打开通往成功的新途径，管理层需要转变思维，根本性地重塑想象力和决策能力，不再仅限于跟可预测的损益表和稳定股息流挂钩，建立一个超越传统的企业价值方程式。

在下一个十年来临之际，企业正处于临界点，出色的业绩、良好的投资和卓越的领导者都面临新的基准。可以明确的是：优秀的企业和投资既可以收获具有竞争力的经济效益，也可以帮助社会应对最艰巨的挑战，并由此实现企业的可持续发展。

许多机构投资者正在竞相将环境、社会和治理（ESG）评估纳入决策，并期望企业能够就如何实现这些指标做出回答。企业投资于“使命”，并根据重要的环境、社会和治理（ESG）因素和可持续发展目标（SDG）来界定自身对社会的贡献。另外，针对越来越多具有社会公德的消费者和业务需求，企业需要展示“好产品会对社会负责”，并围绕一个值得信赖的使命来定位自己的品牌和形象。

企业需要拓展竞争的价值维度

想要取胜，企业必须拓展对竞争的定义，增添环保、整体福利、经济包容性和道德等新的价值维度。这就需要全新的商业模式，使循环经济能够获得宝贵的资源，实现资源共享而非垄断，扩大准入机会和包容性，并产生更多积极的社会影响。

有远见的企业领导者能够看到减轻环境和社会威胁所带来的行业机遇，鼓励集体发掘新的解决方案，塑造更广泛的生态系统，并加深利益相关者的信任。在企业利益遭到进一步破坏之前，这些行动对于巩固社会认可度是必不可少的。

同以往的商业变革时代一样，要想打开通往成功的新途径，管理层需要转变思维，根本性地重塑想象力和决策能力，不再仅限于跟可预测的损益表和稳定股息流挂钩，而是建立一个超越传统的企业价值方程式。

我们的出发点是向员工灌输鼓舞人心的使命，不仅能准确把握企业利润之外的更大追求，还能赋予员工的日常工作以意义。然而，“使命”不是企业对过往成绩的自我褒奖，而是企业根据自身的独特属性对社会贡献的定义，它可以激发人们对企业和社会价值更广泛、更进一步的认知。

有了使命，领导者可以弘扬鼓励好奇心和勇气的企业文化，以新的方式拓展商业模式，融入周围的经济、环境和社会生态系统。有远见的领导者会努力改变现有的价值观，打破季度财务报告的束缚，通过采用更均衡的评价标准，让投资者和利益相关者参与到企业的业绩中，证明他们的行动如何随着时的间推移，改变商业模式，实现更好的企业定位，并获得回报和社会影响力。

CEO要兼顾价值和共同利益

在这里，我们围绕六个必要条件来构建企业价值与共同利益齐头并进的新道路：首先要重新定义企业战略，然后是转变商业模式，重整绩效和评估机制，领导充满使命感的组织，锻炼企业的政治才能，提高董事会治理水平。

重新定义企业战略

我们认为，很少有企业拥有针对新商业时代的战略。这种战略可以在股东价值、企业寿命和社会影响力的交叉点上建立竞争优势。因此，企业战略的“质量”取决于它同时实现股东总回报和社会总影响力的表现。这种战略将竞争的范围扩展到能够拉开差距、建立相对优势的多个社会价值领域。它将“社会价值”融入新的商业结构、共享价值链和重建的生态系统当中。它开放、扩大并深化市场，使市场更具开放性和包容性。它还呼吁结成联盟，采取集体行动来应对环境和社会生态系统面临的生存风险，从而扩大企业的业务范围。

这种新型战略将领导层的视角从“企业外部”转向“社会内需”，提出通过提升企业和行业的能力、资产、产品、服务和生态系统来实现特定的可持续发展目标。战略家在制定战略的过程中应该考虑十个问题，确保抓住机会创造股东回报和社会影响力。

然而，新战略不能简单地嫁接到现有的商业模式上，商业模式本身也需要转变。可持续商业模式创新（S-BMI）关乎的是更广泛的利益相关者，社会环境背景下的系统改变，维持长期适应性优势的时间幅度，商业模式规模、生存能力和韧性的局限性，生产和消费的生命周期，以及实现盈利和可持续转型的关键点。

转变商业模式

我们观察得出，可持续商业模式创新的七种类型，有时也会搭配使用，所有类型都有可能提升财务回报和社会效益。

控制源头。捕获生产流程、产品或服务中投入的“社会价值”，以此拉开差距。社会价值可以包括更清洁的能源、可持续的实践、保护生物多样性、回收再利用、包容赋能的工作实践、尽量减少浪费、数字化追踪、公平贸易等。

制胜整个周期。在产品的整个生命周期中创造社会影响力。这为企业提供了广阔的竞争空间，企业需要系统分析可以提供最具竞争力和金融期权的商业模型。

拓展“社会价值”。在六个方面扩大产品或服务价值：经济效益、环保、客户福祉、道德内容、社会赋能、准入和包容。企业需要倡导新的标准，提高透明度和可追溯性，优化市场营销和市场细分，让客户关注产品更广泛的价值并参与巨大变革，寻求溢价定价。在B2B产品中，帮助客户将产品、服务和商业模型的全部社会价值融入他们自己的差异化以及环境、社会和治理目标中。

扩展价值链。扩展企业的价值链，将其叠加到其他行业的价值链上，由此扩大产品和服务的范围，以及双方的社会影响力，同时改变这种做法的经济意义和风险。

激发品牌活力。将嵌入产品和服务、贯穿整个价值链（从原产地到客户，从摇篮到坟墓）的所有累积社会价值进行数字化编码、推广和货币化。利用这些数据重新考虑差异化、品牌体验、客户参与度、价值定价、环境、社会和治理报告、投资者参与度，甚至是潜在的新业务。

本土化和区域化。签约和重新连接全球价值链，以利益相关者青睐的方式，让社会利益更贴近国内市场。

跨领域合作。创建包括公共部门和社会部门在内的模式，优化企业的商业和社会主张，特别是在新兴和快速发展的经济体中。

优化评估体系，增强透明度

为了评估和奖励绩效，为决策提供依据，管理者需要为一个更全面的商业价值方程式制定全新的评估体系。新的评估体系和报告不仅仅要规划环境、社会和治理的重要性，还应该将企业和利益相关者的关注点引到有洞察力的衡量指标上，这些指标直接将企业独特的目标、商业模式与企业创造的差异化价值和社会影响力等全部商业价值（FBV）联系起来。这些指标对业绩的评估将贯穿整个价值链，从前期投入，到后期使用周期，再到建立企业的整个社会足迹。

领导充满使命感的组织

想要赢得并吸引最优秀的人才，企业必须打造一个激励人心的使命，不仅包括企业在利益之外的追求，还能赋予员工工作的意义。研究表明，具有使命感的企业拥有更高的员工敬业度，而更高的敬业度与更好的经济效益相关。因此，“使命”是招聘具有“使命意识”的员工、提高组织活力和绩效是一件法宝。

但是，一个更强大的企业需要重新思考那些能够真正在财务和社会指标上实现绩效差异的技术和能力。企业不能再把可持续性和社会责任交给个别部门；相反，需要将这些考量纳入整个运营和决策之中。这就需要采用非传统的商业技能来扩充直线业务，寻找具备系统思维、人类学、社会动力学、行为经济学、可持续性和发展政策能力的人才。

锻炼企业的政治才能

企业需要集整个行业和生态系统之力，才可协助解决社会面临的最大挑战，如减少塑料和食品系统的浪费。因此，有远见的领导者会把行业运营权面临的威胁，转化为再造和发展的机遇。

就像对企业内部一样，领导者将阐明一个令人信服的目标和愿景，即行业和生态系统如何能够在确保行业寿命、盈利能力和韧性的同时，扩大社会总价值。领导者将促进平台的发展，培育具有竞争力的研发、普及解决方案、扩大准入和包容性、加强行业学习和标准，并在更大的行业生态系统中培养能力。企业将与公共部门和社会部门建立新的伙伴关系，使该行业能够独自完成的工作成倍增加，并为积极的社会变革塑造新的集体行动模式。

提高董事会治理水平

董事会需要培养新的能力，尽职尽责地引导管理层设定目标，充分发挥企业在社会中的作用。与目前的管理层一样，大多数董事的职业生涯都致力于经济效益，顺带考虑社会责任和可持续发展。然而，在新的商业时代，CEO领导企业，需要对企业的财务、环境和社会效益负责，董事会需要接受有关社会需求和可持续发展目标方面的教育；他们需要在社会部门聘用具有不同技能和生活经验的主管；他们还需要重组委员会、重建章程和政策，对社会效益进行监督。他们必须高瞻远瞩，把控企业边界和时间范围，制定优秀CEO的评判标准，洞悉运营的新风险和机遇，以及衡量业绩。

这项宏图伟愿需要我们重新思考业务布局，努力达成目标，并追求可持续的商业模式创新。这将为经济增长、股东价值、造福社会和地球创造新的机遇。CEO及董事会要么在竞争对手、客户和监管机构的逼迫下加入这项议程，要么主动响应，借此重塑企业和所在行业，拉动股价，创造巨大的影响力，为企业留下杰出的公益传统。