□邱延冰
近年来，互联网保险公司及保险科技公司不断涌现，传统保险公司也在积极拥抱互联网。截至2016年底，中国保险行业有76%的保险公司通过自建网站、与第三方平台合作等不同方式开展了互联网保险业务。大数据、人工智能等新兴技术亦不断应用于保险产品。在“互联网+”时代，保险公司要打造哪些方面的核心能力？笔者从持牌寿险公司的视角来谈些看法。
保险科技重塑寿险价值链
寿险公司通过制定公司发展战略，完善业务价值链，为包括股东方、债权人及对寿险经营外部性高度关注的监管机构等利益相关方创造价值。寿险业务的价值链，可以从基础性活动和支持性活动两个方向展开。基础性活动是纵向延伸的，包括产品开发、市场销售、渠道开拓与维护（即承保和理赔）、客户服务和投资管理等；支持性活动则是横向铺开的，涵盖人力资源管理、计划财务管理、IT运营管理、行政品宣管理等模块。
围绕保险价值链，寿险公司在制定公司发展战略时应着力打造核心能力。作为推动传统寿险公司转型发展的重要力量，以互联网为代表的保险科技持续重塑寿险价值链，并在以下四方面得以呈现。
产品定制化。传统的标准化保险产品基于“大数法则”发展而来，难以满足个性化需求。借助大数据精准用户定位，分析其支付能力、信用状况、社交关系、行为特征、风险偏好等，有助于识别筛选客户，设计并推荐产品与服务，全方位满足用户保障需求，提升用户体验。
定价动态化。动态定价旨在减少道德风险和逆向选择。伴随科技元素的融入，保障产品能够根据大数据“千人千面”分析结果做到 “千人千价”，实现精准、动态定价。充分利用有限资源，保障最有需要的用户以最合适的价格享受到最大化服务。
销售场景化。场景化产品是互联网保险发展的独特优势。科技助力让万物互联成为可能，保险产品也逐渐融入各平台打造的生态系统。借助购物、医疗、教育、养老、出行等生活场景，保险服务内容与范围得以不断拓展。此外，保险科技更容易从客户的角度出发，提出保险产品的设计建议，大幅度提升用户粘性和活跃度。
理赔自动化。保险“理赔难”“理赔慢”是一个老大难问题。借助运营服务互联网化、自动化、简便化和智能化，实现自动核保、保全、理赔、退保，不仅能改善客户在索赔过程中的体验，还能降低索赔成本和索赔支出，有效解决这一业内痼疾。
传统寿险公司面临挑战
保险行业本身痛点很多。从整个市场环境看，保险是最有可能通过技术驱动实现变革的市场之一。近年来，从“渠道变革”的保费狂欢，到“场景创造”的内涵进化，再到“科技重构”的全新诠释，科技与互联网正在更深层次、更广领域渗透和冲击着传统寿险公司。
传统渠道被颠覆。传统渠道，无论是个险营销员，还是银邮、经代渠道，都由于中间环节过多、费用过高以及存在过度营销而被诟病。渠道拓展是互联网保险最初始和直接的表现形式，也是保险科技改造的首要环节。目前，保险销售的“互联网化”态势已基本成型。其中，保险公司官网、手机应用程序（APP）、微信公众号等作为网上营业厅，专业、兼业代理保险中介网站作为保险超市，有互联网基因的第三方平台作为保险销售市场，正大幅度降低成本，带来颠覆性影响。
技术壁垒被打破。在科技重塑保险价值链过程中，一批专注于技术创新的保险科技公司脱颖而出，成为底层基础设施提供商和技术服务商；一些在科技领域领先的保险公司或互联网公司，开始向其他公司输出技术。技术壁垒被打破，几乎所有技术都可以通过第三方渠道购买获得，从而变得更加便宜，更加先进，更加适用。
产品缺乏竞争力。一方面，保险产品信息不透明、条款复杂难懂、中间流程长、保障不足、收益较低等痛点长期存在，直接影响了产品的竞争力；另一方面，保险市场竞争激烈，市场上的产品高度同质化。一款卖得好的产品上市，马上就会被模仿、复制。相比而言，具备保险科技能力的公司能够更加快速、精准的识别客户需求，设计出比较有特色的产品。
转型之痛。多数传统寿险公司往往纠结于“传统到创新”渠道的左右手互搏，且资产太重，缺乏高科技人才储备，很难从原有路径依赖中脱离出来，转型之路颇为艰难。例如，创新模式下，原有规划体系和KPI考核是否需要调整；是盯住保费、利润目标，还是更加看重用户数和创新目标；是购买第三方服务，还是下大力气自主开发，等等。这种传统保险公司与变革型科技公司间的文化冲突，让很多公司在转型中想为不能为、不敢为，在保险科技领域的差距越拉越大。
面对行业痛点，拥有强大技术能力和庞大客户群体的阿里、腾讯等企业积极介入，试图在未来保险盛宴中分得一杯羹。这些科技巨头对保险业务的运营、风控、精算和投资等并不擅长，但社交、流量、大数据技术等是他们的强项。通过连接保险公司、用户、配套服务商等，科技企业试图在产品设计、营销、核保、理赔等各环节进行全面赋能，以“科技重构”击破保险行业各痛点。
打造寿险公司核心能力
放眼未来，所有复杂的寿险产品，都有被互联网等技术解构、简化、重组的可能。互联网巨头的介入，极有可能成为促使保险业革新的“鲶鱼”，加速保险行业的互联网化和智能化。作为持牌寿险企业，一定要有强烈紧迫感和开放包容的心态，敢于打破常规、拥抱变革，突出传统优势，不断用科技手段补齐短板，培育三方面核心能力。
产品服务能力。一方面，要利用技术降低成本，依靠大数据资源打造个性化、定制化、高性价比产品；另一方面，也要加速新技术与商业模式的融合，利用大数据、云计算和人工智能等改造业务流程，提供精准定价、定向推送及个性化服务,完善在线核保、在线保全、在线支付等自助化功能，提升客服自动化水平，让顾客获得极致体验。
风险管理能力。健全的风控体系是获得稳定“死差益”的有力保证。寿险公司要对风险进行多维、动态分析，探索信用体系重构下的大数据风控体系。一是在广泛获取各项参数基础上，对用户精准画像，准确把握客户风险特征，开发先进核保技术，构建定价和反欺诈模型；二是采取审慎定价原则，定期回顾赔付数据，检视风控效果，有效规避产品风险；三是通过与人民银行、公安及征信机构数据共享等，修筑风险管理“防火墙”。
资产配置能力。强大的资产管理能力是持牌寿险公司的优势所在。要高度关注大数据、云计算、人工智能等新技术发展趋势，不断丰富智能资管产品。
打造寿险公司的核心竞争力，要始终将价值创造放在核心位置。在互联网获客中要抓住长期稳定的核心客户群。对于保险科技的引入，也要结合不同技术的阶段特征，坚持问题导向，从行业难点、痛点出发，带着问题寻找解决方案，让技术融入真正创造价值。
能力建设过程中的保障措施
打造上述核心能力是一项系统工程，要在人员结构、组织架构、考核体系、理念引导层面做好顶层设计，正确看待保费（利润）与创新目标的分歧，处理好传承与变革的关系，为提升核心竞争力创造条件、夯实基础和保障。
优化人员结构。伴随保险科技的渗透，寿险公司应未雨绸缪，摆脱“人海战术”模式，逐步调整优化保险从业人员结构。基于“大数据是核心资源”认知，要储备数据分析人员，将沉淀的数据和众多被忽略的场景运用起来；要培育和引进复合型人才，尤其是既掌握互联网等先进技术，又懂得保险行业的人才，为跨界发展奠定人力基础。
改善组织架构。价值链重塑必然伴随着组织架构的调整。传统寿险公司通常采用直线职能制的组织架构，强调专业分工和组织分层，高度体系化且部门界限分明，容易出现权力过分集中、本位主义严重、不适应市场需求快速变化等问题。为适应科技变革的高度不确定性，寿险公司可采用事业部制架构，给予业务部门更大自主空间，提升外部环境反应速度，压缩组织层级，简化组织架构，迎合互联网时代简单、透明、高效、互动、低成本的要求。
调整考核体系。在保险科技领域，很多工作无法被简单量化，这些工作往往决定了公司的创新空间。OKR(目标与关键成果) 是互联网公司广泛应用的一种考核体系。与KPI相比，OKR更强调目标和关键成果的关联，更适合创新性、具有主观色彩的工作。处在转型阶段的寿险公司要在传统KPI体系基础上，利用OKR考核创新等部门，使其不被KPI束缚，不背规模包袱，自由、专注的投入到创新工作中。
培育开放心态。国内保险市场正在从以产品为核心的“点时代”，逐步过渡到价值链为核心的“链时代”、场景为核心的“景时代”和生态圈为核心的“圈时代”。寿险公司要跳出传统保险行业封闭、狭隘的圈子，以开放心态看待新生事物，以生态思维推进跨界合作，要加强与互联网企业的深度合作，顺势而为、借力而上，拥抱保险科技的未来。
（作者系和泰人寿保险股份有限公司董秘、总经理助理）