□记者 赵辉 杜亮
“我不是那种要留下自己烙印的人，我在乎的是如何坚持做对的事。”黄经辉坚定地说。秋日的午后，阳光依然炽热，黄浦江泛起粼粼波光，旁边的友邦大厦的顶层，友邦保险新任掌门人黄经辉坐在了我们面前。这个祖籍福建的马来西亚华人身上带着一股儒雅气质，笑容谦和，举止斯文。而就是这样一个人，身上带着一种执着的领导者价值观。他告诉我们，这很大程度上受到其母亲坚毅性格的影响。
友邦保险集团首席执行官兼总裁黄经辉
在友邦担任领导者多年，黄经辉的血液中已融入了友邦“以人为本”的理念。他认为“以人为本”某种程度上意味着对于人才的不懈培养和支持。他对于人才培养、领导力开发有高度的热忱。“我们有八位高管，其中七位都是从我们自己内部提升上来的。”他自豪地说，“我们始终致力于招募、留存及培养最优秀的人才。友邦的愿景及目标将会在这些人才的努力下得以实现。”这些成为黄经辉强大执行力的源泉，他领导团队在亚洲市场上所取得的绩效得到了其前任杜嘉祺的高度肯定。
在黄经辉掌舵友邦的今天，这家公司已经成长为一家具有成熟寿险理念和运营模式，发展态势良好，并拥有上千亿美元市值的保险巨头。展现在友邦面前的既有亚洲市场广阔的机遇，也有保险科技大潮带来的挑战。那么他是如何看待这些机会和挑战的？又会将友邦这艘大船驶向何方？近日，《中国保险报》记者对他进行了专访。
中国保险业开放提速，我很兴奋
《中国保险报》：当前，中国金融业开放提速，根据财政部发布的最新消息，三年后将单个或多个外国投资者投资设立经营人身保险业务的保险公司的投资比例放宽至51%，五年后投资比例不受限制。作为第一家获得独资牌照的非内地寿险公司，这个政策对于友邦而言，意味着什么样的机遇？如何抓住这样的机遇？
黄经辉：当我获知这个消息时，正在澳大利亚开会，感到非常兴奋。这意味着五年后，我们有机会以独资方式，在中国其他省进行网点和机构铺设，这将不再受限制。这样我们就能覆盖到全国十多亿的人口。一直以来，我们都期待有一天，中国保险业进一步开放，为此我们在招揽、培养和储备大量人才，伴随着开放的加深，会有更多的人才去新的城市，开拓新的市场。
《中国保险报》：面对更广阔的市场，友邦中国的市场定位和渠道策略是否会有所调整，来覆盖更多的人群？
黄经辉：我们无法在所有的市场上竞争，聚焦是一个合适的选择。在中国，未来中产家庭会迅速增长，他们是我们事业的基石；在渠道策略上，我们将继续坚持精兵路线，保证我们代理人队伍的专业能力和生产能力，希望他们与公司一起，长期发展。无论市场多大，我们都不会搞人海战术。
我不是那种要留下自己烙印的人
《中国保险报》：在您继任友邦保险掌门人前，友邦保险已经形成一套成熟的运营体系和文化。您上任后，哪些需要坚持? 哪些需要改变?
黄经辉：我觉得，相比改变，坚守更重要。我和前任杜嘉祺一起加入友邦保险，一起规划公司的文化和策略。从一开始我们就有自己的营运守则：与对的人、用对的方法、做对的事（例如友邦中国通过招募、培养高素质的营销员，将他们培养成职业化、标准化、专业化与信息化的卓越营销员，为客户提供专业的保险保障和长期寿险服务，实现保险保障的根本。）
这是我们重中之重，这不能随便变化，连续性很重要，否则大家无所适从。我并不是那种要留下自己烙印的人，我将继续坚持友邦“以人为本”的理念，让员工有更多成长空间，让客户得到更充分的保障。
和AIG分开后，我们像一个新生婴儿
《中国保险报》：2010年，友邦保险从AIG分拆、上市。对友邦而言，这是一个新生，也代表着不确定性。如何评价过去几年它的表现？
黄经辉：友邦保险自2010年独立上市以来，有很多新的变化。再过两年，就是我们的100周年，友邦貌似是一家很老的公司，但其实不是这样的。从AIG分拆，上市后，我们像一个新生的婴儿，重新焕发了活力。友邦成为一家公众持股，而且股权分散的独立上市公司。这意味着管理层和员工可以掌控公司的未来，我们可以创造属于自己的文化，推行自己的发展策略，做对公司有利的事，给员工更大的发展空间。上市后，一扫上市前的停滞局面，业务又重上了轨道，每年新业务的复合增长率达28%。
全球保险看亚洲，亚洲保险看中国
《中国保险报》：在友邦保险的全球版图中，亚洲市场处于什么样的地位？
黄经辉：看未来，增长潜力最大的寿险市场在亚洲。首先是经济和人口增长的驱动。亚洲经济一直保持强劲的增长势头。到 2020 年，亚洲累计 GDP 增量将是美国的五倍，达到 21 万亿美元。亚洲市场具有如此吸引力的另一个重要原因是庞大的人口。这正创造一个巨大的寿险市场，它将是现有亚洲市场规模的1 7倍，G7（七国集团，或称“西方七大工业国”，即：加拿大、法国、德国、英国、意大利、日本、美国）市场规模的7倍。
其次，人口老龄化和社会保障不足增加了亚洲地区民众对人寿保险的依赖，据预测，亚洲经济体将在未来的几十年更快地进入老龄化。但亚洲的社会保障的支出仅为G7经济体的六分之一，保障是远远不够的，这就意味着亚洲民众更需要人寿保险。
《中国保险报》：目前在友邦保险的全球版图中，中国内地市场的保费收入仅次于中国香港，排名第二，那么未来，您是如何看待中国内地市场发展的？
黄经辉：我认为，中国内地市场一定会成为我们最大的保险市场。中国的城市化速度很快，中产家庭的规模在快速增长。举一个例子，目前，友邦保险在中国只有五个市场，光是这五个市场，预计从2015年至2030年之间，每年可支配收入超过一万美元以上的中产家庭就会由1.5亿个增长至2.25亿个，他们对保险的需求亦相应提高。一旦友邦中国进入更多区域市场，未来的保险需求更加将令人期待。
《中国保险报》：目前在中国内地保险市场，群雄逐鹿，强手如云，您希望友邦保险建立什么样的竞争优势?
黄经辉：我们希望在内地建立不一样的公司,在这里,友邦未必是最大的保险公司,但会成为最吸引人才的公司。我注重优秀的人才，确保给他们提供发展机会，希望将来可以让友邦中国更多的管理人才到其他市场发展，有更广阔的视野。
《中国保险报》：今天在中国，“保险业姓保”已经成为行业发展的主要基调，友邦保险在亚洲市场始终坚持以保障型产品为主，这是基于什么样的考虑？
黄经辉：保障业务为主仍是适合亚洲的，在这个地区，现有的社会保障和商业保险覆盖率较低，而中产人群不断扩大，导致了巨大的保障缺口。友邦一直坚持以保障为本，这已经渗透到我们的价值观中，我们的目标就是要让客户获得足够的保障。
代理人是无声英雄，他们不可取代
《中国保险报》：随着互联网全面改造传统行业，有人认为，渐渐地，大家都在网上买卖保险，代理人会被边缘化；也有人为，互联网越发达，越需要代理人做重的、线下的服务部分。您是如何看的？
黄经辉：我的观点很明确，代理人是无声英雄，他们的作用不可取代。他们在把保险产品带给千家万户时，会遇到各种拒绝，遭遇很多挑战，承受业绩压力。如果一个客户出险，很多人会说安慰的话，但是代理人是唯一拿着支票，给家庭提供实质性帮助的人，此时，代理人的陪伴对于客户就是莫大的支持。
虽然互联网也成为一种保险销售和服务渠道，但是在亚洲市场，面对面的专业咨询仍然有着巨大的增长需求和强烈的客户偏好。营销员仍然是主要的分销渠道。因为，寿险是一个大家都需要，但不一定想买的产品，网上销售很难成为主流。还需要代理人跟客户接触、去跟客户解释及推荐所需要的保障产品；与客户面对面沟通，深度定制解决方案；后面的续保和理赔等客户服务更是离不开代理人。
有些人认为，寿险产品这么贵，其中有一部分是代理人收入。但是我要告诉大家的是。代理人不可缺少，他在将保障送到千家万户过程中，历经各种困难，获得报酬是理所当然的。就一个产品，我们在考虑代理人佣金时，也要考虑到，这个产品所能够提供的保障有多大，相对于几十万，乃至上百万的保障，代理人的佣金只占一小部分，但他的服务却让有价的保险产品变成了一种无价的关怀。代理人只有获得足够的收入，才能为客户提供足够贴心的服务。
《中国保险报》：那么在互联网大潮下，代理人会如何进化？友邦又是如何做的？
黄经辉：互联网会推动代理人向更专业化，更贴心的保险顾问方向发展。为此，我们始终致力于提升代理人队伍的素质。通过专业化的培训，推动代理人改变销售重点，从关注销售量转向为客户提供专业化的建议，确保客户获得足够的保障。
我们不会追求拥有太多的代理人，但希望我们的代理人都是高质量的。例如，我们经常训练我们的代理人，确保他们见客户的时候，会为客户建议足够的保障额。我们将互联网作为一种工具，用于武装代理人，提升他们的效率和专业水平。
领导者要学会做对的事
《中国保险报》：在您多年的领导者生涯中，最难忘的事是什么？
黄经辉：在我重新加入友邦保险之前，曾在新马（新加坡、马来西亚）的大东方寿险公司担任总裁。当时我的前任卖了一个很有问题的产品，卖出去的时候是1元新币（新加坡元），后来因为金融危机，产品跌到只有0.1元（新加坡元）。当时公司寿险代理人把产品卖给了自己的很多亲戚朋友，很多人把自己的退休金都投了进去，如果形势再恶化下去，这些人的毕生积蓄就都没有了。
我决定让公司来承担部分的损失，为此，公司亏了两亿多新加坡元。作为总裁，我压力很大，甚至无法睡眠。但最终这件事挽救了公司的声誉，这就是对的事。
《中国保险报》：我们知道杜嘉祺和您都是非常注重人才培养的。2016年友邦保险投入巨资打造了首个专门面向亚太地区高级管理人员及精英营销员的培训场地——“领导力中心”。您能谈谈友邦人才发展和领导力开发的思路和机制吗？
黄经辉：我认为，这也是在做对的事。我们有一套完整的人才开发体系，可以让人才在集团内部升职。这也迫使各个市场的管理者随时都得思考接班人，一个人一旦可以被升职，下面的人马上就可以升上来。而成熟的管理者会被调整到另外一个市场，担任更加重要的职务，这不仅为新的市场做出更大的贡献，同时还能在学习到更多知识之后，再回馈人才输出国,形成了一个良性的循环。
友邦保险内部有一个OPR（机构人员检视）体系, 我们会检视机构内部的发展，看我们是否有足够的人才去配合这个发展。我被委任为集团总裁时，需要重新建立团队。我们委任了八位高管，其中七位是从我们自己内部提升上来的。