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无马灯,不战略

中再集团“一三五”战略项目记实

发布时间:2016-11-07 14:43:24    作者:赵辉 杜亮 叶珏珑    来源:中国保险报·中保网

□记者 赵辉 杜亮 叶珏珑

面对记者,中再集团董事长袁临江的语速时快时缓,对有些问题也偶尔会陷入沉思,这种理性与从容,与其身后的大书架相得益彰。

既强调面对问题的深思熟虑,也注重做事的雷厉风行,袁临江在领导中再集团“一三五”战略规划项目中,贯穿着对企业文化的优化和重塑。“我所希望的文化,是一种开放的文化、合作的文化、高效的文化、担当的文化、包容的文化。”

他对于效率和开放有一种骨子里的推崇。事实上,伴随着对效率、效果的高度重视,开放合作的氛围成了中再集团“一三五”战略规划项目的主要基调。这让它摆脱了传统战略制定过程中领导者的绝对意志与闭门造车。正是这次战略项目使得集团原有的老国企弊病开始被打破。

事实上,在“一三五”战略规划的研讨和制定过程中,袁临江的这种特质对于战略规划的进程、特点和落实起到了重要作用。“战略不是一把手意志,但战略制定一定是一把手工程。”

宣传队、播种机与尖刀排

“你们在24层,我的办公室也是在24层,我的办公室门永远给你们敞开,你们需要汇报,需要沟通,只要我在,就可以推门进。我的意见就只是我个人的意见,如果你们对战略制定有意见建议,必须要提出来,建议是对还是不对并没有关系,关键要说出你们的理由来,不要我说完了,大家就记下来执行去了,任何人的意见都允许说,也必须要说。”在战略项目进程中,袁临江告诉项目组成员。

“我希望这个项目的参与人员成为一个快速反应部队,创造一种开放、透明的氛围,形成战略共识,将这种意识带到各个子公司。为战略变革创造更好的氛围,改变中再原有的文化,它是一个宣传队、播种机,也是一个尖刀排。”

以往国有大型企业的战略项目,更多地像是体现最高负责人的意志,战略制定过程掩盖在厚厚的大幕之下,战略一出台就要求系统上下全员接纳执行。

而这次战略项目的开放性是中再集团发展战略制定史上前所未有的,它历时3个多月,进行了100多轮的访谈,召开了200多场研讨会,参与人员囊括了中再集团和子公司各个部门、各个层面的人员。“从一开始的时候,董事长就提倡整个项目必须要秉持开放态度去推进,访谈对象的选择要广泛,不要总听董事长怎么说,一定要听党委委员怎么说、总裁怎么说的、各部门怎么说、子公司怎么说、基层员工是怎么说,讨论的过程要开放。”项目组成员如是说。

在战略讨论过程中,争论十分激烈,“国有企业在开会的时候,座位排序是有讲究的,往往按照领导职务排序。但在“一三五”项目的研讨会上,你可以看到另一番景象”,一位参与项目的员工说,“大家不分座次,都围着投影屏幕坐,董事长就坐在桌角,讨论激烈时,大家抢着到屏幕前发言。有些人今天说完了,明天打电话主动要求访谈,说我昨天说的还有补充。”

伴随着激烈的讨论,项目组建立的各个微信群火爆,每天都活跃到后半夜,一位咨询公司的顾问戏称这个项目为“日不落项目”。

“让大家意识到集团在做一件特别重要的事,让真正参与的人加入了工作中,没有参与进来的人也形成了参加感,对集团战略制定和达成共识有很大好处。”

“以前国有企业的文化是特别规范、特别严肃的状态,导致在很多经营管理事务上大家思路也会限制,整个状态也会相对比较压抑,结果大家缺乏参与感和责任心。而这个项目却最终让大家变成了更活泼、更开放的状态。”

“我们董事长非常强调信息的通畅。”在这次战略项目中,中再专门成立了战略项目报道小组,“战地记者”们每天报道项目的进展与各方意见,挂在了内部网站上,在这样的公司内网上,每篇稿件仍然可以获得几十、上百的点击量。

“战略项目创造了一种机会,让透明、共享、合作、担当、包容的文化得以落地,改变就要从现在开始,”袁临江说。

要探照灯,更要马灯

有人说,对于很多企业,战略就是纸面工程,一个报告完成就算结束了,而后一切如常,落实没有了下文。的确对于企业而言,战略的落实确实是一个大问题,各个部门推诿扯皮,战略势能不断衰减,结果“理想很丰满,现实很骨感。”

这是袁临江最不愿意看到的事,袁临江经常用探照灯和马灯来形容战略的目标和执行。“你先把眼前的路一步步走好了,用好马灯,才能奔向远方目标,探照灯才有意义。”

这也来自于袁临江的个人性格,一位员工告诉我们,“董事长痛恨拖延,决策完之后,马上就干,该拍板就拍板,做的事绝不耽误,非常果断。”

事实上,中再“一三五”规划项目一个非常明显的特质:“规划与执行紧密绑定”。在项目设计上,就定位于战略和组织结构项目,而不仅仅局限在战略上。在袁临江的主持下,在战略制定的同时,中再建立了15个具体的落实工作组,从授权体系、到组织结构,到组织裂变,直到考核。拿袁临江的话,“要打造若干盏马灯。”与此同时,也将集团公司现有的200多项制度重新梳理,去除了一些不必要的制度。为了监督后续落实,做好沟通协调,中再还专门成立了负责后续督导落实的工作小组。

在中再集团的一些员工看来,这次战略所规划的项目落实速度有点不可思议。“战略制度还未结束,已经落地了十个项目,还有一些迟迟未能落地的项目也在这次战略项目期间得以落地。”事实上,战略制定和落实几乎是同步的。

为何如此?袁临江这样解析,“战略作为一种导向,背后有着强大的势能,要在战略制定时,以其带动背后整个体系的调整,这是最巧妙的时机。”

正如一位项目组成员所言,战略落实工作需要各个部门的分工协同,如果战略制定后再考虑落实,就会出现这样的现象:一旦是你自己部门的事情,其他人跟你就没有多大关系,工作协调难度就会比较高。而如果同步进行,则因为这是整个战略落实的一部分,集团的资源也会在这个方向汇集,项目就能够得到很高的重视。而且战略定下来的情况下,集团马上就会快速决策,一周时间内可能就完成立项了,第二周项目组就成立和投入工作了。而如果按照平时的程序去做,所耗费的时间达几个月甚至半年都有可能。

这种战略制定与落实捏在一起的方式,也让中再集团内部各层面真正地感受到了“以我为主”的意识。这种参与感让他们更加投入到战略规划工作当中,真正形成战略共识,让战略得到了更主动、快速和更科学的落实。