□记者 冯娜娜
国内首家全国性保险销售服务公司——大童保险服务今年以来发展速度明显加快：2016年10月8日，大童宣布，移动服务平台“快保”新时代开启。新版本作为2015年10月18日上线的“快保”APP的升级版，近一年，“快保”注册用户约为18万人，创造的保费收入达1800万元。
这是大童O2O战略的一个缩影。
今年以来，大童陆续在安徽、深圳、海南、浙江、内蒙古、新疆、青岛成立分公司。大童今年的计划是：年内省级机构将突破23家，目前已开设21家。
从大童对自身发展定位来看，未来将建成一家保险中介集团，在发展多年的保险代理业务外，经纪业务将成为大童保险集团业务新的贡献点。2016年是大童经纪公司系统化运作的创业元年，截至7月19日，大童保险经纪实现经纪保费6.64亿元，年度保费达成率为108%。
9月20日，大童宣布寿险新单期交规模突破5亿元。截至2016年9月底，大童的成绩单是：实现保费规模18.8亿元，整体同比增长220%，其中核心的寿险首期业务同比增长300%。
不止于此，大童将参与筹建一家人寿保险公司，与俄罗斯国家保险公司、安信信托等公司拟共同出资设立国和人寿保险股份有限公司（暂定名，以工商登记核准为准），注册资本人民币20亿元。
今天，大童业绩增长快速、分支机构陆续开设、从以往处于弱势的中介公司成为保险公司筹建的发起人。
按创始人、现大童名誉董事长林克屏的表述，对如今的大童而言，现在的发展“恰逢其实”。如今再去成立这样一家保险中介公司的成本很大而且会错失保险业大发展的机会。大童的成立是按市场规律、应趋势而为的，具有前瞻性，到现在，经历几年积淀，队伍也已逐渐成熟。
自2008到2016，大童走过8年。其中的重要时间点大概为：2008年成立伊始的摸索、2009年的痛苦转型、2014年掌舵者更换、2015年顺势拉开发展大幕。
初始创业者31人中，如今留在大童继续发展的有16人。8年更迭，其没有变化的核心逻辑是：坚持认为“产销分离、专业化分工”是未来保险中介的发展趋势、坚持人寿保险销售核心为“长期寿险期交业务”。同时，大童坚持“两个不做”：不做香港保单、不做P2P。
在8年的发展过程中，渐次理顺现行模式，逐渐形成自己独特的中介发展模式样本。
大童保险董事长蒋铭常言“趋势”：希望大童成为致力于打造中国未来独立代理人的最佳服务平台、做老百姓身边的金融保险超市，代理人心中的终身事业归属。
林克屏（右）与蒋铭（左）
改变从销售开始
时间回拨到2008年。51岁时放弃大型寿险公司常务副总裁职位，林克屏作为创始人创办专业保险中介公司——大童。这是中国保监会审批的第一家全国性保险销售服务公司。
大童因何而起？林克屏说，大概基于要解决两个问题：一是中国的老百姓在哪里买保险，二是中国的代理人在哪里卖保险。大童的目标是推动中国保险行业的产销分离与专业分工。
“任何的选择不能着眼于自己，应着眼于行业、趋势。”林克屏认为，保险中介行业没问题，中国保险中介的发展只是需要时间和人的因素，中国保险业发达到一定程度时，保险公司的链条不会那么长，必然需要专业化分工。
林克屏认为，保险业是很好的行业、保险也是人们所需要的，但在中国，大众对保险的认知始终停留在保险业是“另类”的层面上，老百姓不接受、市场口碑也不好，这不是保险业本身的问题，而是保险行业的人没有经营好这个行业。这样的背景下，保险如何进一步正本清源，回归保险本来面目就非常重要，而当时的发展模式尤其销售模式是不可持续的。当时保险市场的销售模式更多是以产品为导向，这是一种保险销售的错位。改变必须要从销售入手。
彼时，在保险公司从业多年的蒋铭也有自己的困惑，营销员这个群体没有保障，在任何时刻都有可能面临成绩随时被归零的情况，在不断的销售考核中，一个环节没有跟上，可能后续所有的续期、收入、队伍的组织收入全部划为零，营销员甚至没有基础的保障，例如社保。
困惑存在，方向已定，如何发展成为了问题，自废原本在保险公司练成的“武功”后，大童开始了新的模式探索。
摆脱人海战术
最初，大童有过一些挫折和教训。“销售人员增长到一万多人，人海战术使得成本提升，这是管理发展上的教训；在队伍管理上，需要意识的转变，但是真正的思维转变很难，从产品导向到以客户为中心的转变也较难；另外，经营一家保险中介企业，所需要的成本意识、创业意识，这都是关键的。”大童管理层如是说。
从保险公司出身的他们，有多年保险公司的根基，最初开始的人力发展、组织发展与保险公司的思路并无太多不同，开始用“大增员”的形式，大童员工从2008年底到2009年，猛增到15000人。但随之问题出现，过度依赖人员扩张带来销售业绩不稳定、成本增加。传统营销模式的一些弊病出现。
“这样下去不如回去干保险公司了。”当时的大童出现了这样一种声音。创业团队意识到，大童必须要进行变革。
蒋铭说起，与传统营销不同，保险中介的营销如何变革，变革之后的路如何走，没有学习的对象。全靠自己去摸索，确实碰到很多困难。
“转型的路很痛苦。”林克屏称，大童打破粗放的“人海战术”发展模式，强调团队发展应从“人力规模型”转向“人力绩效型”，首先一点是强化公司招聘行为，改变过去大进大出的增员标准，注意选才，加强培训。在此过程中需要强化队伍的标准、个体的标准、业务的标准。
最大的变革是2009年，大童打破金字塔组织管理架构，实行扁平化管理。
保险公司都是金字塔组织，内外勤都是如此。外勤是“总监—营业部经理—主管—增员人-业务员”，然后每一层级还要分多个级别，组成超级繁杂的金字塔架构。内勤也是金字塔结构，“总公司—省级公司—分公司—中心子公司—支公司——乡镇公司，每一层都要养一批人。营销员在支撑着上面所有的层级，收入不可能高”。“根基很脆弱。”蒋铭说。
但金字塔结构有自身的好处。蒋铭说到，这是一种控制性组织，人与人之间都有一个链条，组织发展的动力很强，要在金字塔的组织里晋升，就必须增员，靠人力往上升，所以会有源源不断增员的动力。不好的地方在于剥削很严重。金字塔意味着每一个级别都要瓜分一线营销员的佣金。这也是中国许多保险营销员生存状况很差的原因。因为剥削他们的层级太多，这是一个很大的问题。
大童对此进行大的变革，将这些层级全部压扁，从外勤到内勤，变成两层结构。打破金字塔利益分配的“血缘”链条，强化师徒制，师徒制只有两个层级，在销售队伍上建立简单的人际关系，只设两级团队，强化销售绩效导向。团队长收入由底薪和团队绩效考核两部分组成，不能直接从营销人员业绩中提成。营销人员收入主要来自业务收入和师傅津贴。不设置人力考核指标，考核激励的重点在于业务数量和质量。这种做法避免了人力盲目扩张和营销员依赖增员生存。公司将利益向一线人员倾斜，提高了队伍素质和积极性。打破营销人员高脱落率的体制惯性，强化营销人员的安全感、稳定感和归属感。
大童强调“销售人员劳动资产化”，认为销售人员所开发的客户应该是自己的客户，是需要长期服务的对象。销售员如果到一定年龄无法再做的话可以将客户资源移交到自己的亲属继续维护。
扁平化管理的模式变革并非一朝一夕，这种转型之路持续了三年。
蒋铭提及，这在当时公司历史上可能是最艰难的时刻，将公司的组织中间层全部砍断，这个过程可以用“惊心动魄”来形容。经过了2009年的扁平化实验到2010年的全国推广，到2012年的时候，销售队伍从15000锐减到3000人，但经过扁平化改造后，产生了一个好的结果是营销员个体产能提高。经历了三四年的时间完成转型，将原来的销售队伍规模维持在3000人左右的数量。事实证明，这条路是走对的。但是突破很困难，从三千人的精英，再做到六千人的精英就很难了。“因为当时我们的管理半径大不起来，一个人管不了很多人。”
如何实现有效的管理是需要逐渐摸索的过程。大童的扁平化结构意味着：一个人要管很多人，而且要求反应速度快。大童最初因为公司所有的人都从保险公司出来，特别不适应这种扁平化的组织，其中不乏反复。“所以在前面的三年，我们遇到了很多在管理上的问题。大家就想管，又觉得一个人很难管几十个人，甚至有一些人想再学回去，重新按照原来的一般保险公司组织架构。但是管理层还是认为，坚决不学回去，我们觉得这样是对的，它的好处是营销员付出与所得比在保险公司要合理得多。所以每个人的生存状况很好，很热爱这家公司。”
2009年做到今天，在这种扁平的组织下，寻找更高效率的过程中，大童管理层发现了一个特别好的解决方法，就是互联网技术。
O2O战略应运而生
2014年底大童发现，互联网可以改变扁平化组织中所不能做的事情。所以大童自2014年开始确定互联网策略，对组织进行重建。
2014年，大童制定了O2O的战略——更强大的线下和更开放的线上。线上是指大童于2015年推出的线上平台“快保”，而线下是指大童的服务平台。大童可以提供集中采购、后援支持、线上服务、培训、IT技术等服务。在保险领域，只有线下和线上的有机结合才能有较好的效果。如果单独做线上，线下的服务就会缺失；如果单独做线下，效率会低下。
蒋铭认为，互联网效率革命引爆保险产业链重构。互联网技术的出现，需要的就是扁平化的组织。互联网和复杂的金字塔组织天生就是矛盾的。保险业在这方面蕴含着最有爆发力的商机。这包括生产环节的互联网化和流通环节的互联网化。
在他看来，互联网产品的交易有一个重要特点——高频低额。互联网需要标准化的产品，但保险产品、特别是寿险产品大多是非标产品，隐性需求的产品（特别是人寿保险这种基于个人生老病死风险的产品，客户在没有面临风险的时候，没有购买的紧迫感），同时，这类产品的复杂度、个性化和交易额又很高。因此，互联网化的过程具有不少挑战。现阶段，人寿保险在互联网上的销售在全球范围仍未取得有效突破。复杂型的人寿保险至少在目前还仍不能被互联网所取代。
以客户需求为导向
销售模式改变了，管理体制变更了，导向也与传统保险公司不同。
大童的管理层看来，保险产品是复杂产品，保险公司业务员推销的是自己公司的产品，但它们不一定适合客户，所以必须要有第三方来帮助，客户的需求是多样化的，需要养老、医疗、意外，如果只有一种武器面对客户，就会失去客户。
保险公司要实现以客户需求为导向，大童自2010年开始将目标定位为“以家庭为单位的全面保障”，逐步转变为以客户需求为导向的服务模式，到2012年，开始以家庭为单位经营全面保障，2014年进一步系统化、程序化，提出大童原创的销售服务模式——需求导向型、解决方案式咨询服务模式（Demand oriented，Solution model ，以下简称DOSM）。
“原来一个业务员要做好几百个客户，现在一年服务十多个家庭，二十个家庭就比较多了。”大童管理层表示。这种模式对业务员的能力要求很高，首先要求销售人员有意识和观念的转变，将产品选择权交给客户，过去是推销产品给客户，现在将产品购买权交给客户，不是卖产品，而是提供解决方案。
蒋铭告诉我们，以前是纵向经营同一家保险公司的产品、现在是横向经营而且包括人寿保险和财产保险之间双向的互动，并进行交叉组合。这几年特别重要的销售方式探索是：开始教会销售人员针对客户需求导向进行方案制订，挑选不同公司最精华的产品，进行货比三家，最后针对客户的风险需求进行组合从而提供解决方案。
方向：独立代理人服务平台
此前发布的《中国保险业发展“十三五”规划纲要》中提及：“鼓励保险销售多元化发展，探索独立个人代理人制度。”蒋铭看到此内容时认为，与大童的发展方向不谋而合。他认为，独立代理人是趋势，大童要做独立代理人的最佳服务平台，这是公司未来很长时间的战略。
在面对保险业未来的独立代理人时，大童推出了“个人创业+企业平台”的领先创业模式，2015年大童董事长蒋铭在原有制度框架下将世界咨询行业普遍运用的先进的合伙人制度第一次创造性地引进中国保险中介行业，大童通过制度安排与创业者共同分享企业的财富，这一制度的运用极大的激发了大童的组织活力，从体制机制上帮助保险代理人从体力劳动者向咨询类职业转变。
在蒋铭看来，中国的保险业的客户体验差源于整个机制：没有解放代理人给客户自由选择产品的权力。而解放一个人的代理权限有三点好处：一是可以客观公正评价各家保险公司的产品，可以站在客户的角度看问题；二是可以提高销售效率，多家保险公司产品比较后可以提高成交概率，提高开发客户的效率，能够增加代理人的收入；三是代理权限的放宽使得保险代理人可以对客户进行一站式服务，包括寿险、财险等，同时可以提高售后服务的品质。
林克屏曾谈及对独立代理人看法时称，从专业代理人到独立代理人，将面临投入成本高、经营风险大、产品采购、培训等诸多问题。独立代理人制度绝不是单打独斗，也绝不是“小农经济作坊式”的生产经营模式，它的成功必须依靠专业化分工且强大的第三方服务支持平台。否则，必将事倍功半、专业高效无从可言。
对于大童而言，实际上就是要做成一个真正的保险业服务平台，给独立代理人提供线上、线下双重服务，包括产品采购、专业培训、合同签约、后援运营、技术支持、制度设计、财务结算等。
蒋铭认为，从美国的经验来看，独立代理人制度的推行已有30年，目前美国保险代理人中一半以上为独立代理人、经纪人。全球最大最成熟的美国寿险市场，已经发展出以独立代理人为主的代理销售制度体系。独立代理人制度的推出有利于消化和分流现有营销队伍，有利于优化销售层，促进行业的产销分离化。
蒋铭谈及：产销分离背景下的保险中介将获得极大的灵活性，用好灵活性的平台将大幅优于传统的保险公司专属销售平台。专业化分工最优的组合将带来巨大的效率变革，中国的保险产业链会被分别切开，一定会有一个板块率先崛起，来带动其他板块的专业化分工。只要方向对了，时间就是答案。