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不断找路、上路和赶路——华泰保险成长历程思考

发布时间:2016-09-12 09:30:55    作者:赵辉    来源:中国保险报·中保网

□记者 赵辉

“一个发展20年之久的企业必有其基因所在。”那么华泰保险的基因又是什么呢?在华泰的成长过程中,我们不难感受到一幕幕挫折:玉泉营大火的警醒、安达信审计后发现的亏损、大公司的竞争压力、艰难的转型、增长滞后等等。但与之形成鲜明对比的,华泰人始终不畏艰难,以稳健、扎实的脚步,不断开拓公司成长壮大的新局面。

其实所有这一切都源于掌舵者王梓木创办华泰时的初衷——把华泰建成一家有社会责任感的百年老店。回首来路,华泰沐风栉雨,砥砺前行,历经探索。在这个过程中,打造“百年老店”的价值观已经不知不觉化作华泰的基因,并成为华泰一切行动和战略的原点。

坚持的背后

在保险业乃至整个企业界,能够将一项战略坚持十几年甚至二十年的,可谓凤毛麟角,华泰却是其中之一。质量效益型发展道路至今已有16年,EA战略也坚守了8年,并成为“十三五”期间华泰的三大战略举措之一,被寄予厚望。身处各种机遇与诱惑交织的保险业,同时作为一家拥有众多股东的股份制公司,华泰这种坚持背后所承受的压力可想而知。投连险大热、资本市场股权投资盛行、保险公司频频举牌上市公司,面对业内一些企业追逐的这些所谓“机遇”,华泰保持了一贯冷静的态度,牢牢坚守住质量效益型增长的底线。

如王梓木所说,“这二十年来,我们走得虽然不快,但是每一步都很稳健、很扎实。”王梓木坦言,他也为规模的局限而疑虑,但是至少华泰还坚守了保险的本质,且从未偏离企业成长之道。“做大做强是企业发展的一种美好愿景,是需要一定条件才能实现的,不是所有企业都能够做到的。企业脱离市场环境和自身能力这两个关键因素,盲目地做大做强,就可能进入‘危险时速’,掉进失败的陷阱。”

我们发现,长期坚守的背后反映出的恰恰是王梓木把华泰建成百年老店的梦想。还是在2000年1月的时候,王梓木去香港参加先施公司的百年庆典,才知道在香港只此一家商业企业过了百年生日。深有感触的王梓木,回来之后就给华泰50年后的董事长写了封信,信中的第一句就是:“你能看到此信,便是华泰之幸事,我将为之感到欣慰。因为华泰毕竟存续了50多年……”

要突破,唯有创新

与华泰稳健风格形成鲜明反差的是,华泰在创新方面,同样走在了行业的前列,甚至常常成为第一个吃螃蟹的人。在保险业,华泰最先确立质量效益型发展方针,第一家引入外资,最早实践EA专属门店模式,率先推出了第一款真正意义上的互联网保险产品即退货运费险……

“华泰发展的历史,就是一个不断找路、上路和赶路的历史。”作为一家中小保险公司,在“老三家”占据大半江山的格局之下,华泰一直在苦苦寻找着自己的突破之路,从专业化,到差异化,再到价值成长。一位业内专家告诉我们,华泰的诸多领先与创新在某种意义上也是被逼出来的。“这条路走不通,就换个跑道。生活就应该是一曲起起伏伏的交响乐,有时波涛汹涌,有时平静如水,既从容淡定,又充满变化的节奏感”。在员工看来,王梓木就是这样一个既坚定扎实又充满激情、思维前瞻的领导者。

“中国金融业里创新的机会不断,创新的领域极为宽广,关键要有创新的动力,创新的激情,创新的保障,也就是说要对创新失败给予相应的保护。而创新一旦成功,对于企业发展就是不可多得的机会。”王梓木坦陈。

治理结构是根本

“公司的治理决定公司能够走多远,活多久。公司的文化决定这个企业到底能长多大。公司的竞争,说到底就是治理结构和企业文化的竞争。”在王梓木看来,如何建立一个适应现代企业制度的治理结构,是改革开放以来国内企业最难破解的命题。事实上,华泰之所以能够保持质量效益型发展的稳定性,背后治理结构的设计是关键,而这也经历了一个逐步修正的过程。

早在华泰成立之初,就采用了分散的股权结构,这样设计的好处在于“避免了一股独大的局面,管理者没有后台,只能拿绩效说话。”这种分散的股权结构,也有效地支持了华泰的质量效益型战略的推进。但是随着华泰的发展,这其中的弊病也逐渐暴露:分散的股东很难像大股东一样,从长远角度考虑公司战略布局。国企股东随着领导人的定期更换,对股权投资的态度亦有改变。

20年来,华泰保险的股权结构曾发生过两次大的变化,带来两次重大股权变化的正是如今华泰的第一和第二大股东——ACE集团和内蒙君正集团,而这两家股东都是溢价参股。这两次股权之变,同时也带来华泰保险管理运营体制、组织架构乃至战略发展的变化。

“在股权相对分散和均衡的情况下,这么多的股东,诉求不尽相同。在没有大股东支撑的情况下,你做得好谁也不会把你赶走,做得不好谁也不会把你留下,股东不是用手投票,就是用脚投票。华泰之所以坚持质量效益型发展道路,与公司治理有着密切关系。这个就是制度优势。”王梓木说。华泰由最初的股权绝对分散,到相对分散,再到适度集中,也在股权结构上形成了民企,外资,国企三足鼎立的局面,这样一来,民企的高效率,外企的规范化运营与国企的资源优势得以形成合力。这样的治理结构保证了业绩导向的企业运营与战略长期性的统一,同样也保障了企业的稳定性。

“公司的治理结构关键是两大机制,即制约机制和激励机制”,尤为可贵的是,引入ACE时,王梓木将自己列为被制约的对象。这对于其他一些企业的领导者而言,是难以想象的。

文化塑造四阶段

从制度文化到合作文化

“在我看来,董事长和CEO的职责主要有三项:第一,制定并组织实施公司发展战略;第二,选择和培育公司领导团队;第三,构建和传播公司文化。”由此,王梓木将公司文化提到了一个很重要的位置。他还发现,那些拥有几十年历史的企业,大都有深厚的公司文化。华泰公司文化的发展也经历了从制度文化、责任文化、绩效文化到合作文化四个阶段。

公司初创之时,华泰的公司文化集中表现为制度文化。早年在全国人大常委会工作时,王梓木就经常问一个问题,一个好的国家体制的核心是什么?他认为,最重要的就是通过一套机制保证精英到位和庸才退出。一个国家是这样,一个企业也是如此。华泰强调以制度为本,利用制度选人,管人,培养人。对于很多初创企业间盛行的老板文化,王梓木认为那是大工业时代的产物,从骨子里不推崇老板文化,“老板文化虽然效率高,但是缺少制约。制度文化虽然可能失去一些机会,但是很稳健。”

随着公司在质量效益型道路上的逐步发展,华泰开始面对执行力的问题。为了提升执行力,华泰请来了翰威特咨询机构,对员工实施岗位评估和职能定位,并建立起一整套绩效考核办法和薪酬体系,在公司内部推行责任文化和绩效文化。

2011年,华泰正式实施集团化改组,标志着华泰迈入一个发展的新纪元。与此同时,华泰的公司文化也迈入一个新的发展阶段——合作文化。在王梓木看来,华泰以往的制度文化、责任文化和绩效文化,其根基都是人性的“平等与尊重”,人际关系的“信任与合作”,因而最终会归结于最深处的合作文化。合作文化最能激发人的积极性与创造性。公司各层级之间、同事之间最本质的人际关系是“合作关系”,而不是雇佣关系和领导关系。尤其是公司领导者,要“以信任换取信任,以尊敬换取尊敬”。合作文化不仅体现在公司内部成员之间,也体现在公司与客户之间、与股东之间,甚至是与竞争对手之间。

“未来,华泰要继续践行合作文化,这与目前大众创业、万众创新、互联网精神,以及华泰的EA战略都是相吻合的,我们就处在这样一个合作产生共赢的商业时代。”王梓木语气坚定。