□记者 赵辉
在中国保险业，1996年创办的华泰保险曾经是一个“另类”。2000年，在保险企业跑马圈地，迅速扩张时，华泰提出了质量效益型发展的道路；在2006年前后，投连险大热时，华泰保险却毅然减少投连险的市场规模；在2013年后，互联网渠道为险企所追逐，大家唱衰线下实体店时，华泰的EA门店战略却如火如荼地开展了起来。
华泰保险的创始人王梓木在董事长的位置上一干就是20年，成为华泰毋庸置疑的灵魂人物，这在国内保险业也是凤毛麟角。一般这种情况下，企业往往充斥着强势的老板文化，可是在整个华泰，随处可见的却是合作文化的烙印。
一位保险业的高管这样评价华泰，当大潮到来，大家都在极速前行时，华泰似乎不疾不徐。但是当行业整体经营不好时，华泰却是最从容的。
还有，华泰是少有的自成立以来就坚持给股东分红的公司，而许多险企却宁愿将利润充实到资本金里面，用于业务的扩张；华泰战略实施的跨度可以达5年甚至15年之久，这种稳定性在险企中不多见。
这到底是怎样的一家公司？它是如何变成今日的“华泰”的？它特有的基因又是什么？《中国保险报》记者为你揭开华泰的面纱。
华泰保险集团董事长兼首席执行官王梓木
为现代企业制度梦而创业
“实践现代企业制度。”当1996年王梓木从国家经贸委司长的位置下海创办华泰时，他这样激励自己。
1992年，大批在政府机构、科研院所的知识分子纷纷下海创业，他们通常具有较强的社会资源，开阔的视野，在企业运作上具有清晰、明确的股东意识，可以说是中国现代企业制度的试水者,这就是后来大家所说的“92派”。
那时，随着老“人保”独揽中国保险业的局面被打破，以及中国保监会的成立，保险业迎来了一个爆发式增长的机遇，泰康、华泰、新华、永安和华安这五家保险公司应运而生。王梓木创办的华泰保险就是其中的一员。
早在国家经贸委期间，王梓木就参与了党的十四届三中全会报告中关于建立现代企业制度的调研和起草工作。在此期间，他对现代企业制度有了深入的了解和研究，内心也涌现出非常强烈的实践现代企业制度的渴望。提及这段经历，王梓木笑称“历经从政、经商，组建第一家全国性股份制财产保险公司，一步跨入现代企业制度。”这是一个知识分子“齐家，治国，平天下的情怀。
热爱滑雪的王梓木有一颗自由探索的心，在体制内多年，王梓木觉得自己太多的激情需要释放，92派创业的大潮让他看到了自己未来的舞台。“在企业里，你做了决定，就去组织各种资源，你完全可能实现你定下的目标。”王梓木如是说。
1996年，王梓木正式从经贸委辞职，创办了华泰保险，此时的王梓木，已经做到了国家经贸委综合司副司长的位置，并主持全司工作。辞职就意味着他放弃了自己在体制内的大好前途，选择了一个不确定的人生。
华泰之所以选择财险领域，源于王梓木在与很多国企打交道时，感受到企业市场化发展对于保险的潜在需求及由此带来的广阔前景。辞职前，凭借多年与国企打交道的积累，王梓木从每个行业挑选出一两家最具代表性的企业，说服他们作为华泰保险的发起股东，共计63家，出资13.33亿元，其中出资5000万的企业就有22家。1996年8月，华泰保险在钓鱼台国宾馆举办揭牌仪式，自此国内保险业又多了一处别样的风景。
值得一提的是，在此之前，王梓木结识了身为哈尔滨经济技术开发区工业发展股份有限公司副总经理，同时兼任政府机构在香港的“窗口公司”香港新世纪国际投资有限公司董事、副总经理的赵明浩，并力邀他加盟华泰，从此两位伙伴携手20年，引领华泰保险走到今天。
走上质量效益型增长之路
“台风来了，猪都会飞”，用这句话来形容2000年前后的中国保险业，同样贴切。1995年，第一部保险法颁布实施，为保险业的发展奠定了法律基础。与此同时，随着人保的拆分，市场化改革加速，市场空间迅速膨胀，加上极少的市场主体，这一切都如同给保险企业的发展注入了一剂兴奋剂。大大小小的保险公司利用这个机遇，迅速在全国跑马圈地，力求网点、人员与业务全面扩张。然而，这种盲目增长的背后，隐患也在逐步蓄积，“粗放式增长成为主旋律，险企的风险控制水平、质量效益水平远远落后于业务增长。”一位亲身经历的保险业资深人士说。保险公司缺少对渠道与中介的掌控，应收保费，未决赔款盛行，违规操作不断，低保费、高赔付现象日益突出。当时中小产险公司纷纷陷入三年怪圈，即一年发家、二年发财、三年亏损的状况。“转型之难，困惑十年。”这是当时一位保监会领导对于2000年前后保险业状况的描述。
1996年，华泰保险成立后，一度选择了“跟随式战略”，也加入到这种粗放式增长的大潮中，产品、费率、展业方式都是随大流，简单说来就是“抢占市场、做大规模”。凭着这样一股“冲劲”，经过3年多的发展，华泰的保费规模迅速蹿升至全国第四，仅次于人保、太平洋和平安这“老三家”，年平均增长约100%。但是快速发展之下，危机也在一点点地积累。据王梓木回忆，成立之初的三年，华泰人就处于这样跟着市场走的“懵懂状态”。
玉泉营大火烧出的危机感
“玉泉营大火案让我们惊出了一身冷汗”。1998年5月的某天，华泰管理层正在开会，惊闻华泰承保的玉泉营家具城发生了大火。事后盘点承保情况时，管理层惊讶地发现，这笔业务没有分保，标的物不清，众多相关审批人甚至都不了解情况，签订保单的业务员也早已离职。管理中存在的“黑洞”让华泰付出了巨大的代价，造成无摊回赔款1000多万。作为一家保险企业，自身存在这么大的管理隐患，这让王梓木感到心痛。
安达信审计结果：居然是亏损
无独有偶，2000年前的安达信审计也让华泰的领导层倍感震动。1999年10月，华泰因谋求上市，专门聘请了国际著名的安达信会计师事务所进行财务审计，审计结果显示，华泰不仅不具备上市条件，而且在实质上还是亏损。这让王梓木颇为不解，“不可能呀，我们早就实现盈利了。”安达信审计人员解释道：“这要看你们究竟用什么标准来衡量公司财务收益，是按照中国的标准还是国际标准？按照中国标准，是每半年提取准备金，账面当期显示盈利。而按照国际标准，是按月甚至按天提取，以此计算，你们3年就亏损4个亿。”
“作为一家保险公司，承保没有盈利，这么做的价值何在？”王梓木为此陷入了痛苦的反思中，由此也引发了华泰历史上第一次战略转型。
香山会议，开启战略转型
2000年1月，北京香山杏林山庄，户外天寒地冻，室内却持续着异常热烈的讨论。8天时间里，针对华泰粗放式增长暴露出来的种种问题，与会者经过激烈的讨论，最终达成一致。王梓木在会议总结时明确指出：“真正决定企业命运的是企业的质量和效益，而不是企业的规模。华泰不以保费论英雄，要以质量效益比高低！”
回忆起当年的这次会议，王梓木认为那是华泰历史上的一次启蒙运动，使我们明白一家健康、理性的保险公司应该要什么，追求什么。
香山会议后，华泰用了整整三年乃至更长时间进行整改，实施转型，强化风险管理，对“应收保费、未决赔款和汽车信贷保险”三座大山进行清理。
香山会议确立的质量效益型发展道路，使华泰在保险业内率先开启了从简单的规模增长向质量效益发展的转变。
谋求合资，向专业化迈进
“提高华泰的专业化服务与管理水平，是实现质量效益型发展的关键。”王梓木说道。2001年，中国加入世界贸易组织，此后保险业对于外资逐步放开，国际保险巨头开始以合资等方式蜂拥而入。王梓木不仅清晰地看到国际巨头对国内险企带来的挑战，他也意识到，如果没有专业化服务和管理水平的提升，华泰的质量效益型发展就只能是一句空话。而此时的华泰，无论是从治理结构，管理能力还是技术能力，都处于比较初期的创业公司阶段。车险在当时已深陷规模战、价格战的泥潭，华泰迫切需要摆脱对单一险种的依赖，进行业务创新。
“他山之石，可以攻玉。华泰需要一个外援，一个能对保险业务给予巨大支持甚至指导的伙伴。”面对当时国际保险巨头资本追逐国内保险企业的态势，能否以合资的方式来实现共赢，成为王梓木思考最多的问题。当然，引入外资股份，还有另一层的目的，如王梓木所言，“此前华泰的股东绝大部分是国有企业，股权高度分散和均衡。但这样的股权结构又容易引发内部人控制。我认为，一个标准的现代股份制企业，应该是股东真正到位，并对企业的长远利益给予深度关切和足够投入。”
恰在此时，美国ACE保险集团也在努力寻求进入中国保险市场的机会，积极地寻找合资伙伴。作为全球最大的保险集团之一，ACE的专业化水平以及风险控制能力在国际上均属一流。更重要的是，ACE的商险能力国际领先，而面对当时深陷红海的车险市场，华泰管理层也希望将业务从车险向商险倾斜，打造多样化的业务结构。由此，双方一拍即合。
2002年5月，华泰保险与ACE集团达成战略合作协议，ACE以22.13%的合计持股比例，成为华泰第一大股东。
ACE加盟后，随即向华泰派驻了10多名顾问，覆盖战略策划、承保、理赔、精算、信息技术、财务、稽核、人力资源和新产品开发等多个方面，全面协助提升华泰的专业化能力。
与此同时，华泰新的公司章程正式确立CEO体制。CEO作为公司的首席执行官，负责公司战略方针的制定、高层管理人员的选任和企业文化建设，同时推动公司战略目标的实施。华泰还将保险业务和投资业务分为两个独立的利润中心，分别任命保险COO和投资COO两名首席运营官担任经营责任人，对公司的承保利润和投资收益负责，向CEO汇报工作。责任明晰，制约有力，公司的治理水平由此大幅提升，风险控制能力也日益增强。
2002年7月，在ACE顾问的策划和指导下，公司召开了战略研讨会，公司决心放弃过去的阵地战、跟随式、外延型的经营方式，走专业化经营、质量效益型的发展道路。王梓木将之总结为“不做无所不包的保险超市，争取做一家与众不同的保险专卖店。”
到了2003年，华泰转型的效果开始显现。这一年，华泰首次实现承保盈利，并由此开启了第二个转变，即从过度依赖投资收益到实现承保利润的转变。
大寿险战略，奔向集团化
华泰在专心做好财险的同时，也在伺机寻求寿险业的发展机会。从上世纪90年代末到本世纪初，在国际金融领域，综合金融、混业经营成为一股势不可挡的力量，这种新的运营模式同时也在改写着竞争规则。金融领域的公司日益走向集团化，在国内也有少数领先企业在酝酿集团化，王梓木意识到了这一点。“集团化的好处在于资源共享、优势互补。从国际市场看，财险和寿险产品相互结合，可以通过交叉销售，形成相互支持。”2005年1月，华泰资管公司在上海开业，同年3月，在集团做大寿险战略的指引下，以华泰财产保险公司为主，安达保险、华润等股东参股设立的华泰人寿保险公司在北京开业，自此华泰保险集团化架构的雏形开始显现。
华泰人寿的成立，抓住了中国寿险业发展的好时机，为华泰保险展开了充满想象力的广阔市场，华泰人寿的保费规模在短短4年间就达到了华泰财险13年的规模。十三五期间，华泰人寿也将成为华泰保险的主要增长引擎。
华泰人寿成立初期，资本金问题一度带来很大压力。寿险公司往往要在开业7到8年后才开始盈利，这就意味着在华泰人寿成立后很长一段时间，华泰都要拿财险的利润来补贴寿险，必然影响到财险母公司的当期分红，有的中资股东对此产生疑义。但ACE对于华泰人寿的发展却充满信心，以溢价的方式接受了华泰人寿20%的股份。令华泰管理层自豪的是，“华泰保险在不增资，不发行外债的情况下，仅依靠内生式的资本积累，成立了资管和寿险公司，并组建了保险集团。”2010年后，保险集团化开始成为国内保险业的共识，阳光、泰康等保险集团纷纷涌现，而此时华泰早已以集团化的姿态挺立在竞争的舞台上。
转型初见成效
在经历近10年坚守后，华泰的质量效益型增长开始逐步显示其成效。2008年，华泰保险在金融风暴来临之际脱颖而出：在行业的净资产大幅缩水的情况下，华泰保险的净资产增长率达5.47%，净资产达39.46亿元，期初净资产回报率达6.04%，总资产达314.82亿元，偿付能力充足率达到监管部门规定标准的11.07倍。
更让业界为之侧目的是，国家“十一五”期间，华泰财险仅以1%的市场份额，获取了整个财险行业31%的利润，给业界递交了一份漂亮的答卷。
寻找蓝海，看好EA
2005年前后，车险市场已经形成了“老三家”主导市场的局面，中小公司则在夹缝中艰难生存，缺乏话语权和掌控力，销售渠道单一雷同，成本日益高涨。 面对这种情况，王梓木开始思考，“能否换个跑道，通过差异化竞争，抓住增长机会。”
可是，华泰的蓝海到底在哪里呢？渐渐地，华泰开始把眼光投向了大洋彼岸。
2008年，华泰财险的核心管理层在时任总经理赵明浩的带领下，赴美开始了为期7天的考察。“在美国，专属代理人模式已经撬动了巨大的家庭保险市场，并逐步成为主流。这些门店店主就像社区居民的保险管家，社区的居民也愿意将自己家的保险交由他们打理。而且，很多门店都经营了几十年，甚至在父母与子女间进行传承，成为一份家族的事业。”经过认真分析对比，王梓木相信，这一模式也一定可以给国内保险市场带来前所未有的活力。
2009年，华泰保险在国内首家启用EA模式，率先在福建进行试点并取得成功；2010年，开始在珠三角、长三角等经济发达地区进行推广；2013年，华泰EA面向全国拓展；2015年，保监会正式批准华泰EA门店在全国试点。
20年坚持，终结硕果
凭着20年不懈的坚持，华泰保险的质量效益型增长之路结出了硕果。20年间，华泰净资产已由初创时的13亿增长到120亿，总资产突破400亿，管理资产规模近2600亿，主营业务复合增长率年均达到35%，累计创造净利润80多亿。
抚仙湖会议，向“价值成长型”转变
当时间跨入21世纪第三个五年，随着“十三五”大幕开启，保险业迎来了大爆发式增长的契机，开发更多的客户价值正成为企业增长的核心命题。尽管华泰在过去的5年间盈利水平仍保持高速增长，但是不可否认的是，华泰对于质量效益的固守也使它在市场占有率方面徘徊不前，规模已经成为华泰发展的“短板”。
为此，王梓木也在不断地思考和反省。2015年8月，华泰高管团队齐聚云南抚仙湖，研讨“十三五”期间战略，拉开了第二次战略转型升级的序幕。这一次，华泰提出要实现从“利润增长型”向又好又快的“价值成长型”的转变。
华泰的价值成长包含四个要素：一是客户，坚持以客户为导向，包括客户数量、客户粘度和客户深度；二是品质，关键指标要优于行业，包括产险的综合成本率、寿险的新业务价值增长率、资产管理公司的投资收益率等；三是规模，关注增长率和市场份额，包括总资产规模、管理资产规模、主营业务收入及其增长率和市场份额等；四是利润，体现为长期价值和总体效益，包括主营业务利润、净利润、ROE等指标。
根据华泰保险的“十三五”规划，华泰将全面推动战略转型和升级，力争实现净利润提高1倍，主营业务收入提高2倍，主营业务利润提高4倍的“1+2倍增”计划。换言之，华泰保险在未来五年，业务增长速度和效益均要超过行业平均水平。华泰保险正迈向“价值成长型”之路。
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