我们必须借助于互联网的工具和思维模式来寻求突破，以低成本触达C端，重构利益格局。
□记者 赵辉
“易安应互联网+浪潮而生，今年2月16开业以来，与易安共同探索和成长的这几个月，就像黎明前登泰山，有一种‘东方欲晓，莫道君行早，踏遍青山人未老，风景这边独好’的先驱者情怀和使命感。”易安保险拟任总经理曹海菁告诉记者。不同于互联网人、亦不同于传统保险经营者，十年财经媒体经验、十年保险监管经验，他由行业观察者到行业监管者，再至市场主体经营者，颇为多元化的职业履历，为他带来了丰富的互联网保险观、经营观。
曹海菁认为，“互联网保险，一定是告别传统保险刚性技术路径的创新力量，是对商业习惯和商业逻辑的重构”。2016年，是易安创立的元年，在组织结构、业务模式、产品理念、客户流量方面都有一系列的创新实践，初步建立了蜂巢组织结构下的产品经理制，探索差异化的竞争优势，充分发挥共享经济优势。曹海菁认为互联网保险并没有一个既定的成熟的模式，行业需要锐意进取的改革者和开拓者，易安模式正是为适应互联网时代而量身打造的，“不创新，无易安”。
主打产品分三类
《中国保险报》：您曾经在财经媒体、保监会工作多年，又组建互联网保险公司，这个过程中，您有什么感受？
曹海菁：不同于互联网人、亦不同于传统保险经营者，在正式入职易安之前，我有十年财经媒体经验、十年保险监管经验，这20年的工作经验告诉我，互联网保险一定是未来。所以我选择从行业监管者转变为市场主体经营者，于今年3月正式加入易安。与易安共同探索和成长的这几个月，我感触良深：就像黎明前登泰山，对于公司掌舵者来说，是勇气、意志、魄力的多重考验，但是我坚信互联网保险，一定是告别传统保险刚性技术路径的创新力量，只要明确方向，一步一脚印，必然能看到心中的山水。
《中国保险报》：2013年以来，互联网保险公司纷纷涌现，互联网保险模式方兴未艾，那么您认为互联网解决了传统保险的那些痛点？
曹海菁：从本质上讲，信息不对称导致了传统的保险供给与社会保险需求的结构性不匹配，消费者需要的是私人订制、费率公平、服务便捷的保险产品，传统保险提供的往往是同质化高、渠道成本高、理赔繁琐的保险产品。因此，造成了消费者在体验时会面临选择单一、价格虚高服务、理赔障碍等诸多痛点。
“互联网+”革命始于信息透明，成于效率匹配，而最终爆发于新模式的创生。易安正是要在尊重互联网思维、保险本质、商业规律的前提下，找到契合点，有效的解决传统保险的痛点。
我曾听到一个观点：保险在互联网这样分享经济的连接之下，理赔方式有可能实现从财务替代到解决方案替代，到资源替代。在这个理念下，优质的资源被包装成标准的产品，在互联网上流动，以更高效的方式触达需求，形成个性化的解决方案。我认为，这种“风险一站式解决方案”能有效的解决当前传统保险的痛点，以便捷、实惠、智能和人文关怀的方式，更好地发挥保险的保险保障和社会管理功能。
易安未来的产品应当是集简单、趣味、服务与一体，其内核应当是精巧的，对外表现出很强的渗透性，能够利用互联网极低的连接成本，迅速传递到用户手中。基于这样的设计思路，我认为易安未来的主打产品可以大致分为以下三类：
一是搬运工。线下产品线上化是主要特点，将一些传统模式的产品通过互联网和新技术的手段来实现，将个人客户线上迁移，实施客户在线化经营，不仅仅要最大限度地发挥互联网营销这一优势进行保险产品的销售，并在线完成投保、支付、理赔等程序，更重要的是要在保险经营中融入互联网的核心优势，在互联网中注入保险保障和风险管理的基因。一方面让客户便捷地获得保险产品和服务，另一方面也有效的降低了保险行业对于庞大的分销体系的依赖程度，利于公司形成成本优势。
二是改造工。主要以“把原来缺乏保险需求的产品卖出去”为特点。这样的产品脱胎于传统保险，但经过互联网的模式再造，改变了利益格局和价值链条，因此产生新的生命力。比如说家财险，一张保单100多块钱，传统的销售模式下，佣金空间极其有限，销售方缺乏动力；而对于客户又由于佣金的存在，使得保费与风险并不匹配，进而出现供给与需求结构性不匹配，通过互联网渠道这个险种又重新焕发出生命力。
三是造物主，即规则制定者。对于未来科技的冲击，我们也在做一些准备。我们觉得很快这个行业里就会出现这样的变化，我们认为一定要整合到这种程度，才能对这个生态链产生实质性的影响。例如，人工智能、物联网、UBI、智能家居、智慧城市等等，在这些领域虽然都处在探索阶段，但都可能创造出来新的保险需求，或者新的服务工具，那么对现有渠道、现有业务模式、现有价值链都产生巨大的冲击。
“轻资产+模式创新”
《中国保险报》：在目前，保险业的市场集中度非常高。作为一家成立才半年的保险公司，易安如何寻找自己的竞争优势？
曹海菁：目前的保险市场仍然是一个寡头垄断的市场，前五家瓜分了70%的市场蛋糕，个别大公司自身搭建的销售平台也基本成型，具备了一定的竞争优势。但是，大公司复杂的利益格局和庞大的分支机构体系，天生便是发展互联网保险的掣肘，也是我们易安发展的优势所在。
易安保险是为“互联网+”而生的四家专业的互联网保险公司之一，成立伊始就明确了“轻资产+模式创新”的发展战略。2016年，是易安创立的元年，初步建立了蜂巢组织结构下的产品经理制。不同于传统保险公司层层传递、审批的单向协作体系，蜂巢组织结构具有扁平化的特点，公司内部的协作是双向并发的，因而极其灵活高效。公司将以此为起点，探索差异化的竞争优势，在流量入口的前端和在服务资源接入的后端，采用“双边平台化”战略，探索互联网保险发展模式。所谓“双边平台化”，即在承保端和理赔端均实施平台化战略。将流量入口的前端打造成互联网保险销售平台，同时接入优质理赔服务资源，形成高端标准化、集成化的资源平台，让优质资源能够高效地配置到易安客户手中，实现个性化的理赔服务。
互联网保险并没有一个既定的成熟的模式，行业需要锐意进取的改革者和开拓者。不同于传统的保险公司，股东对易安并没有硬性的指标约束，允许易安能够以灵活的姿态快速迭代试错，走出一种成熟的互联网保险模式来。
三步走
《中国保险报》：您能谈谈易安成立以来运营的思路吗？
曹海菁：不得不说，整个保险行业取得巨大进步的同时，顽疾仍然非常严重，产业对中介的依存度极高，销售成本居高不下；同时过高的中介费用也严重侵害消费者合法权益，无论大公司、小公司都感觉压力非常大。
面对这样一个产业生态，我们必须借助于互联网的工具和思维模式来寻求突破，以低成本触达C端，重构利益格局，希望能够一定程度上打破目前的困境。
对于易安，我认为具体执行策略可以分三步走：连接——融合——孵化。
第一步是连接，我们是一家互联网保险公司，必须将保险公司和互联网生态紧密连接起来。当前易安还处于连接时期，基于蜂巢组织结构，链接一切可以链接的平台，并建立一套标准化快速响应的内部运营机制，提升运营效率，快速响应市场。我们已经与蚂蚁金服、京东、国美等平台都进行了系统对接。只有对接了，才能够真正融入互联网的生态，才能真正了解消费者的保险需求。
第二步是融合，保险的核心就是风险管理，而互联网则有其消费规律，所以简单地创造和设计一款产品，放到互联网上卖，这是不行的。我们将全面围绕“人的需求”，基于医疗、食品、居住、出行、购物、旅游、生活等全方位的场景，将“简单、趣味、服务”作为驱动创新的“三驾马车”，全力推动保险实践、互联网商业模式、产业经济规律间的融合发展，打造以数字金融、科技金融为引擎的“融合共生模式”，做无微不至的保险。
第三步是孵化，这是最深层次的，就是我们与外部生态伙伴一起，共同孵化出新的产品、服务模式、甚至新的组织。就像前面我说提到的一些新的技术和经济领域，大数据、人工智能、物联网、UBI、智能家居、智慧城市等等，都产生了众多新的应用场景，创造了新的商业机会和视角，易安也将立足未来，把固态的产品变成可延展的柔性系统，孵化自有的生态链。
有人说，做互联网保险，首先是流量的问题，随着目前流量成本的水涨船高，易安在如何低成本获取流量，触达C端方面，有了自己独到的看法。一是去中介化，把获取流量的过程重新做调整。当前，传统的搜索引擎、门户网站垄断流量的时代已经走过了巅峰，自媒体、网红、直播等一个个新的IP涌现，造就了一个个新的巨大的低成本流量入口。易安可与IP进行商业化合作或基于易安独特的蜂巢结构培育IP来实现对流量的有效补充。二是精准投放。战略上将依托股东“大数据+个人征信+支付”等资源优势，对客户数据的精准分析和客户画像，结合多个纬度的定向投放技术，大大降低获客流量成本，最大化帮助提升效果。三是粉丝经济。易安开发的“观影互助保险”就是在这方面一个比较成功的实践，通过公众号“娱小保”，自建保险平台和观影生态，打造互联网保险营销闭环，通过社群关系来沉淀流量，通过保险交易来变现流量。把产品做到极致，利用社群建立强关系，利用流量精准连接一切，激发口碑裂变。
“蜂巢”结构
《中国保险报》：一位保险专家认为，组织结构才是互联网保险产品创新的根本，“您曾经提到，易安采用产品经理制的蜂巢式组织结构，来实现迅速响应和迭代”，您能具体谈谈吗？
曹海菁：对一个企业而言，一切的创新都绕不开组织的创新，公司的组织结构必须适应企业的发展才能形成核心竞争力。那么，什么样的组织架构能够适应去中心化、分布式的互联网呢？我的理解是蜂巢。它由许多独立的单元连接而成的一个活系统，利用数字化连接，更加开放、自由、高效。所以我到岗后的第一件事就是将移动蜂窝通信的蜂巢原理应用到易安的组织构架上，在互联网保险行业首创“蜂巢”组织结构。
传统的金字塔式组织结构，层层传递、单向协作、单向沟通，在大数据的互联网时代，已经逐渐制约了保险公司的组织创新，进而降低运营效率，影响市场反应速度。为了实现组织扁平化，我们建立了以产品经理为核心的蜂巢式组织结构，
传统保险公司先把产品开发出来，报给分公司，再报给总公司，总公司各个部门会签，总裁办公会拍板，再干。这种流程完全不适应互联网生态多变的需求。为了实现组织扁平化，我们建立了以产品经理为核心的蜂巢式组织结构。产品经理牵头产品的整个链条，从前端互联网生态的需求挖掘、产品研发、费率设计、系统对接，与第三方平台签订协议，到后面的核保、理赔等环节。传统的保险公司内设部门全部放到外围，包括系统和精算部门等等，作为产品经理的支持部门。整个组织结构就像蜜蜂的蜂巢一样。
具体是如何运行的？当一个产品经理发现互联网渠道中有新的需求，他就设计条款、费率和产品，然后拿到精算部门把关，听取核保部门的建议，然后拿出部门的产品方案。这就确保了他们对市场的快速响应。但是仅仅快速响应是不够的，要资源的聚焦投放。为此我们有一个审核委员会，由领导班子成员组成，它来判断这个产品是否合适，会不会是爆款，能否盈利等。一旦评审委员会通过，就聚焦公司的力量，集中推这个产品。这样就避免了资源的浪费。
《中国保险报》：互联网保险公司中，往往存在互联网文化和保险文化的碰撞融合问题，易安是如何做的呢？
曹海菁：一边是天性保守且风险偏好保守审慎的金融业，一边是出身“草根”又极具颠覆精神的互联网。这两种文化就类似于两种语言，语言必须统一起来。语言体系、思维方式、知识结构的差异会带来组织内的“平行宇宙”。因此，我主要从以下三方面来协同和融合这两种文化。
一是，双向沟通。比如大家熟悉的例行公事，低层的命令传达，传统的保险公司多采用单向沟通，由上级部门、主管部门下达任务、计划和要求。而在我们互联网保险公司，工作的技术含量和复杂性，必然提高了工作的正确性要求，公司的二元人员结构，也使得我们更重视成员的人际关系，因此采用双向沟通机制效果较佳。
二是，增强共感。“共感”，源于心理咨询领域，大意就是领悟其思想、观念、态度和情感，从而达到对对方境况的准确的理解。对于互联网保险公司，就是要打造这样一种宽容和理解的文化氛围，我刚到这公司就提出了文化战略的宗旨：“易安人，易家人”，希望能够通过这种“家文化”来有效的降低沟通成本，
三是，跨文化培训。公司有一个定期的培训机制，每周三下班后举行，由“易安人”自己做导师，给“易家人”培训，范围不含但不限于产品、技术、优秀案例、人生感悟等，时间选择在下班后，也是为了给大家创造一个宽松的氛围，便于各自突破自己的认识局限性，促进文化交融。