□波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理 Martin Reeves
波士顿咨询公司董事经理 刘冰冰
战略的定义非常简单，就是致胜的思想和行动。经典战略的基石是环境的稳定性、可预见性，还有来自规模和定位的竞争优势，所以对于经典战略来说内容非常简单，要做的事情也非常简单，就是要比你的竞争对手做得更强、更加有效，并且保持这一竞争优势。但是现在出现了一个问题，新兴技术正在挑战这种稳定的可预见性，技术和商业世界的变化正在不断侵蚀那些大企业的领先地位。但战略绝对没有死，而且比以往任何时候都更加重要，战略事关企业的生死存亡。
四大战略选择
每一个企业不光需要有不同的战略，还需要有不同的对待战略的方式，使企业能够与它所处的环境相匹配。在不同的环境下应该采取不同的战略方式。
第一种战略方式是经典型战略，也是大家最熟悉的一个战略，它主要的执行方式是分析、规划，然后再执行。但由于市场的变化，技术的变化，使得经典型战略在很多行业已经不适用了，因为这些企业所处的环境具有很高的不可预见性。第二种战略方式就是适应型战略，它需要不断地变化，并在变化中提出大量的战略选择方案，然后选择其中最成功的战略，进行推广。对于经典型战略来说，是先有战略，再有实施，而对于适应型战略来说，是先有实施，然后再从实施中提取战略。这两种类型的战略制定者也不一样，经典型战略的制定者是公司的高层，适应型战略的制定者则来自于公司基层。第三种战略方式是愿景型战略，与前述两种战略完全不同，它是先设想一种可能性，然后实现这种可能性，接下来再把这种可能性的规模扩大，它的目标不是要参与市场，而是要创造市场。第四种战略方式是塑造型战略，将不可预见性和影响力相结合，在这样的模式下会有一个生态圈，里面融合了不同的企业，它们共同塑造了一个产业，塑造型战略先要影响，然后进行协调，最后是共同发展。对于经典型战略而言，分析单位是整个企业，而对于塑造型战略而言，分析单位是整个生态圈。经典型战略中最重要的是竞争，而对于塑造型战略来说合作和竞争是同等重要的。塑造型战略也可以被认为是生存型战略，其旨在帮助那些在严酷环境下求生存的企业重新恢复活力，并再度获得竞争力。
大公司如何在多元化的环境中制定战略，需要提升三种能力：一是适应性能力，需要企业向外看，而且员工必须能够积极主动来肩负起风险和责任，同时建立有好奇心的组织文化，建立不同的流程用不同的方法来管理的业务结构，有能力持续地将资源从以前曾经成功的业务模式转移到现在正在成功的商业模式；二是塑造环境，需要以外部为重、以市场为重，能够看到未来，有远见，有影响力和说服力，并且有能力建立平台和生态系统；三是双元性，这个能力最难建立，但也是最有价值的，也就是说公司在运营现有业务的同时，不断重新塑造新的业务模式。
双元领导力
最后谈一下领导力，不仅是组织需要双元性，领导也需要双元性。在一个经典的组织中，最顶层的领导是可以通过自己的经验来下达指令，因为他们知道应该做什么，但是在一个充满未知的环境中，领导也不知道该做什么，所以他们没有办法从上面去下达他们的指令。那么具有双元性能力的领导，他们就知道什么样的业务应该制定什么样的战略，并且将什么样的人才匹配到什么样的业务上，然后他们要确保的就是这些业务组合能够保持灵活性和动态性。换句话说这些领导就会变成组织中的鼓舞者和推动者。如果领导没有办法下达指令，应该怎么做呢？就是要问一些正确的问题，在不同的战略中，需要领导问不同的问题。
大型成熟企业必须要具备五项行动要素，一是掌握所有五种战略制定方法，并将战略方法与环境相匹配；二是发展适应性能力；三是塑造环境的能力；四是双元性能力；五是让领导者成为组织中的鼓舞者和推动者。对于中国企业而言，在国家十三五规划的背景下，要在新的商业环境中调整战略布局，驱动增长，实现结构改变，赶超竞争对手。
透视保险业
对于保险行业，我们所处的环境特点是什么？哪种战略方法适合呢？这里就体现了保险行业的复杂性。现在保险行业处在一个转型期，虽然整个中国都是在转型，但保险行业有自己的特殊性。对于很多传统型寿险企业而言，更多是采用经典型战略，尽可能抢占市场份额，做大规模。但除此之外，其他的战略方式我们也需要考虑。现在大家都在谈大健康，这个就适用于塑造型战略，需要构建一个生态体系，打造大健康的业务模式，不仅仅需要保险公司做好健康险业务，还需要去整合医疗资源，整合其他利益相关者资源，打造一个生态体系。这可能是所有领先的保险公司都在思考的一个问题，平台多方共赢的塑造型战略可能是最适合的一种方式。
除此之外，我们也会谈互联网、科技对整个保险业的改变，在保险企业、传统文化和目前的组织架构和机制下面，如何能够建立一个适应互联网创新的土壤？这时就需要采用适应型战略。如果没有建立组织和机制的优势，很难真的在互联网创新上有所突破。
“互联网+”时代企业的战略选择
今天我们所处的环境，对企业战略管理提出新要求，具体包括两点：一是转换思维，二是建立新能力。转换思维需要企业先选择战略设计方法，再制定战略。建立新能力包含三项能力：一是适变应变能力，当市场变化剧烈时，要求企业自适应能力提高；二是塑造能力，当市场可塑性变强时，领先企业应从市场参与者向市场打造者转变；三是多元管理能力，当业务多元时，要求企业有效管理内部的多样化，对存量和增量、区域之间采取差异甚至对立的模式。
如果要采用适应型战略，必须要建立五大优势。第一个优势为试错优势，就是当你不知道接下来的方向时，你所做的最重要的事就是低成本的、大量的实验，去验证哪些结果是正确的，然后再加以推广，而不是谋定一个方向，把资源大量集中在一个方向，两至三年后才发现究竟是对还是错。在不可预测的未来环境下，这种相对聚焦资源的传统方式已不再适用，更多的是需要如何能够快速迭代，快速尝试多种不同的可能性。第二个优势叫做触角优势，当环境快速变化时，需要快速察觉、捕捉、破解预示变化的信号并及时应变。第三个优势是社会优势，就是你要做的事是符合整个社会的发展趋势，企业的发展目标要与社会发展方向和社会责任相结合。第四个优势是组织优势，即领导力、组织结构和人才储备要有弹性和活力。第五个优势是系统优势，需要管理并塑造多元业务系统，形成生态，并保持其活力。
传统企业有没有可能开展互联网创新？有一些非常悲观的说法认为传统企业内部永远不可能真的做出互联网创新，对于这个问题不能一刀切。对于互联网创新至少可以分为两种：第一种互联网创新是属于锦上添花，意思是利用互联网手段，可以帮助企业更好地完成原来的业务。例如通过互联网渠道进行销售，对于企业的业务模式没有根本性的改变，只是说多了一个手段，多了一个更便利的渠道而已。这样的互联网创新与企业组织及业务并没有本质矛盾，冲突和摩擦相对较少。
第二种互联网创新叫做颠覆式创新，意思是通过互联网和新技术的应用，改变了过去开展业务的模式，是对现有业务模式的替代。但是在旧的体系下，想孵化这样一个突破性创新是相对比较难的，同时开展这样的创新会有一定的风险，因为一旦失败的话影响可能是不可逆转的。但如果真想要这样的做的话，需要在顶层设计上做出安排。首先需要在体外开展，不要在现有机构内部去开展突破性颠覆式创新，要想办法创造一个环境，在体外开展这样的创新。其次，组建创新的团队和机构，贴近市场，远离总部。最后，就是要建立市场化机制，市场化机制与刚才所提到的体制息息相关，如果做不到体制上的突破，也就很难实现机制上的突破。
最后提两点建议，第一是我们现在所处的环境是非常复杂多元的，保险公司需要转变思维，在处理不同业务，应对不同环境时可以有不同的战略方法；第二是企业领导者要多思考究竟采用哪种战略方式，才能够更好地管理自己的机构，带领自己的机构在竞争中胜出。
（本文摘编自波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理Martin Reeves、董事经理刘冰冰在第103期中国保险大讲堂的演讲）