□贝恩公司大中华区总裁 唐麦
贝恩公司全球合伙人 项安达
若谈到哪些行业领军企业因没有预知数字时代的来临而失败，柯达（Kodak）往往是大家心目中的经典案例。
事实上，柯达早在1970年就发展出数字相机原型，并在1991年推出第一个商业化数字产品。照理来说，柯达超强的品牌形象和强势的市场地位原应在市场上创造巨大的影响力。然而，柯达却陷入一连串的困境。究其原因，是很多大公司在面临不确定时常犯的错误：初期行动规模过小，且散弹打鸟。
柯达不愿意在初期就大力投资新事业，担心会侵蚀它原本高获利但不断衰退的核心事业，但到发现不对时却为时已晚。柯达的最后一搏，与惠普合资快速冲洗相片亭也是一个失败的举动。事实上，柯达知道世界正朝一个新方向前进，但它的战略却指引公司沿老路而行。
当不确定因素和混乱充斥着市场时，有很多公司都设法避免重蹈柯达的覆辙。他们清楚，趋势分析、市场预测、投入于现有最好的举措等传统的战略方法已经无法应付公司所面对的高度不稳定格局。
采用传统方法的结果是永远都在追赶那些更加灵活的竞争对手。更糟的是，线性的决策流程使公司投入于过于单一且很有可能是错误的举措。
设想不同的未来情境
战略决策流程和战略本身都需随不确定性而改变。最高效的领导团队会专注于几个关键的不确定性因素，了解其将导致怎样不同的未来情境，并找出引发不同情境的关键触发点，我们称之为“指示牌”。
如此一来，公司可以制定出一套清晰可行的战略决策组合，既保障投入又具有灵活性。战略决策流程也从基于不同时间点、不同情况的线性举措转变成“执行、追踪、调整”的举措闭环，长期来说，将引导公司抓住最好的机会。
然而，能快速应变的公司未必更善于预测未来。真正致胜的原因是领导团队为公司可能面对的各种未来事先做了以下准备：
1. 定义公司面临哪些不确定性因素，并区分重要因素与无关因素，以排除干扰。
2. 创造可能发生的未来情境，预想未来可能的发展，并讨论不同情境会带来哪些威胁与机会。
3. 设计具体的战略选项，在积极投入具体举措和灵活性之间取得平衡，以便在不同的未来情境之间及时调整、茁壮发展。
4. 找出一组清晰的“指示牌”，能够明确标志市场上重要变化并触发战略规划过程中计划的一系列举措。
这也是为了促使领导团队常规性地主动控制环境变化，达成共识，对不同情境下的举措都进行预先投入以随时开展拟定战略，在未知的状态成形之前，比竞争者更快一步展开行动。
面对不确定性的战略
在情境规划流程中，公司需思考的一个问题是如何在多样化的战略选择与组织所需具有的一致性战略决策间，取得平衡。此外，面对不确定时，一个强有力的战略免不了要有大胆、长期的愿景。但它也必须在两个因素之间取得平衡：一是为这个愿景投入，二是进行一连串投资，主动准备而非仓促被动，以把握未来机会。最好的战略结合了三个关键要素：
1. 无悔举措。成本管理或是提升营运绩效等举措使公司无论在何种情况下都能受惠。
2. 两面下注。这是针对特定情境的战略性战术，比如小规模试水或能快速扩大或缩小规模的实验，以较低成本进入市场的合资企业，或是可能提高成本但能增加灵活度的项目修改。
3. 加大赌注。这是对主导情境有重要价值、大规模投入的举措，但做法不同，收益也会不同。