收藏本页 打印 放大 缩小
0

保险大时代

发布时间:2015-11-30 09:45:34    作者:安德烈·莫内塔    来源:中国保险报·中保网

“以客户为中心”并非一新概念,它始终存在。从商业活动出现,客户的重要性从未减退。在数字时代,我们可以、也必须采用全新的方式来解读和实行这一理念。

□埃森哲战略咨询部高级总裁 安德烈·莫内塔(Andrea Moneta)

在数字化时代,消费者对于客户体验的需求上升到了一个全新的高度。消费者也期待在这里享受到其他行业所提供的那些优质服务。随着行业间的壁垒日渐模糊,数字技术也在帮助揭示顾客的个体需求、偏好和位置,竞争的加剧可想而知。这一点在分销领域尤为突出。当今大量技术的应用已令粗泛的客户分类和僵化的标准模式成为历史。各类保险企业——无论是传统机构还是新进入者,是综合性企业还是细分市场运营商,是国内企业还是跨国公司——都在想法设法充分满足每名客户的需求,这样保险商才能赢得其芳心并继续提供服务。

银行已涉足保险领域,藉此开辟新的收费型业务。他们目前占据着显著的的寿险分销份额,并开始逐步加大非寿险领域的拓展力度。而与客户紧密接触的移动运营商、互联网巨头(如谷歌、苹果、脸谱网、亚马逊、阿里巴巴等),以及零售商,都在摩拳擦掌,展开试探性的进攻。

因此,面对来自行业内外的双重挑战,保险企业承受的竞争压力不言而喻,他们必须重新评估自身的战略和运营模式,强化“以客户为中心”。“以客户为中心”的理念将彻底颠覆保险业以往“一刀切”的运作模式。在数字时代中,它不但是一项使命,一个挑战,同时,对于那些立志服务于终端客户的保险机构来说,也是重大的商业契机。

 

“以客户为中心”时代到来

“以客户为中心”并非一新概念,它始终存在。从商业活动出现,客户的重要性从未减退。在数字时代,我们可以、也必须采用全新的方式来解读和实行这一理念。

如今,商业已全面数字化。而就在5到10年前,情况还并非如此。那时,诸如消费者数字化、智能手机、平板电脑、多设备互联、大规模实时数据及分析、云计算、社交网络等事物根本未曾出现。而现在,它们不但如雨后春笋般纷纷涌现,而且已成为我们生活的重要组成部分。

物理世界与数字世界将不再泾渭分明。大多数情况下,物理和数字部件会共同存在并彼此互补。移动技术和机器间(M2M)互联正在提供更多的机遇,创造实时的定制化服务并接入各种生态系统——因而也开启了许多新兴产业之门。随着基础设施的完善和计算能力的提升,以及可扩展的按次付费服务逐步普及,新的内部和外部竞争方式也将应运而生。

新涌现出的技术趋势正在支持崭新的行为模式,并对保险商、其分销渠道与客户之间的关系产生着显著影响。“以客户为中心”和“以产品为导向”这两种业务模式形成的两极分化正日趋明显。

时间是至关重要的因素。在本世纪初,传统银行可以通过建立自己的在线系统来对抗新进入行业的网络竞争者,从而在很大程度上保住了其客户基础和客户关系。但随后,一轮新的发展浪潮已经席卷而来。如今,消费者能够利用他们手中的移动设备随时访问网络,搜索引擎、相关内容、比较网站、社交网络和众多工具的普及,使他们较以往更加信息灵通,也更为苛刻。与此同时,消费者面对着来自其他行业的诸多服务提供商,拥有了比以往任何时候都更为丰富的选择,并且能够同任意一家具有相关主张的企业取得联系。

 

保险业迫切需要“以客户为中心”

保险企业若无法以客户为中心,就必然在竞争时处于下风,最终被挤出分销市场。研究表明,如果不能提供高品质的客户体验,企业的客户基数可能会遭到惊人的侵蚀——在五年内流失高达50% 的客户。然而,如何才能实现以客户为中心?下面摘录的语句反映了大多数保险企业在竭力达成这一目标时所面临的挑战:“我们正在不断推进多渠道能力的建设,并且已开始关注基于云技术的解决方案。但是,我们在以客户为中心方面毫无进展,不知道该怎样充分利用客户数据,提供量身定制的产品和服务,同时简化自身运营。”

保险企业仅仅将“以客户为中心”这样的语句加入公司愿景还远远不够。透过散布在公司内部不同系统中的贫瘠数据,深入挖掘潜藏在姓名、年龄、邮政编码等表面信息下的客户详情便是首当其冲的艰巨任务。而这只是继续前行的先决条件。

以客户为中心的真正挑战是要摆脱原有的产品驱动型发展方式,转而建立新的企业能力,真正了解客户显性和隐性需求,由此不断激发新的需求,并且在恰当的时间点上提供高度个性化、与客户的个体偏好和实际情况密切相关的解决方案和卓越体验。

正如我们将看到的,实现“以客户为中心”是一条殊为不易的征程,一场对整个组织产生深远影响的变革,包括其文化和企业基因都会被彻底重组。实现以客户为中心,需要保险企业站在全局高度,从客户出发,重新考量企业经营之道。以客户为中心的最理想状态,就是每一名现有及潜在客户都处于保险机构业务和运营模式的核心。然而,这条征程上的风险之一,是企业很可能会过度依赖技术带来的可能性,迷失于各种工具当中而误入歧途。

新保险客户

新一代的保险客户已经出现。这一新的群体掌握着更为丰富的信息,但要求也更为严苛。他们或许来自不同的消费群体,同时,也有着各自不同的需求和期望,而这取决于他们所面对的产品和环境。根据埃森哲近期开展的调查研究,新的保险客户具有如下一些特征:

互联互通

· 72%的客户即便在门店内,也会使用移动设备进行价格比较(英国和美国受访者)。

· 三分之二的客户认为,能够在恰当的时间、以他们青睐的方式(如:通过门店或网络)、买到心仪的产品,这一点“极其重要”。

擅长社交

· 47%的客户会通过社交媒体搜集产品和服务信息。

· 48%的客户认为,他们从社交媒体、博客和消费者网站上收到的建议“重要”或“非常重要”。

· 55%的客户有兴趣接收通过社交媒体、博客和消费者网站提供的保险服务。

参与设计,乐于分享

· 2013年,在网上发表对产品及服务评论或博客的消费者人数同比增加了46%。

· 消费者普遍依赖“集体的智慧”(社交媒体、博客等),并希望能够进行贡献、分享和学习。

· 他们对自己帮助设计的产品表现出了浓厚的购买兴趣。

信息详实,自我指导

· 消费者在线研究已成为常态。

· 数字渠道几乎已成为消费者每一次与保险机构互动的首选方式,其中44%的客户希望以在线方式获取产品或服务“建议”,而倾向通过同一渠道“更新个人资料” 的人数比例更是占到68%。如果服务便捷,第三方分销商也会受到欢迎(67%的客户愿意考虑从非保险商渠道购买保险,如银行、网络服务商、零售商等)。

· 消费者期待着能够实时访问相关内容,并习惯于需求立即得到满足。

价格敏感

· 64%的客户更关注产品性价比而非品牌。即使在锁定其目标产品后,他们通常也会进一步在线搜索5至10分钟,以确保获得最优价格。

· 40%的保险客户表示,他们很可能会在未来12个月内更换家庭或汽车保险的提供商(25至34岁年龄组别的受访者中,这一比例达到51%)。

· 消费者希望具有控制力。他们知道如何在市场中寻找产品,并且在感到不满时转投其他保险公司。因此,仅就针对个人的财险和寿险业务来看,“换商经济”涉及的保费总价值便高达4,000亿美元。

注重体验

· 80%的客户会重新选择更具个性化的服务,且有41%的人愿意为此类服务多支付平均7.8%的保费。

· 客户会考虑提供个人信息以换取更为合理的承保范围(82%)、承保费率(81%),或是更优质的服务(78%)。但前提条件是,他们知道这样做能得到哪些益处,而且,他们可以放心自己的数据会被合理使用,并可根据其要求删除。

· 如果咨询不能马上收到回复,57%的美国消费者很可能会放弃在线购买。

· 不论客户采用何种渠道进行联系,他们都希望保险商能够识别自己的身份。

数字化、多渠道、全天候在线的消费者已经加入了传统的保险客户队伍。有时,他们是两类全然不同的客户;但在许多情况下,他们并无差别,只是身处不同的空间和时间环境当中。这些新的保险客户正在日益强调十项要求。包括:

1.至少达到与自己相同的数字化程度。

2.在所有的渠道中都能识别他们的身份(而不是仅仅将其看作是一串保单号码)。

3.倾听并记住他们表达的内容(并在后续的客商互动或关系维护中,酌情考量其需求)。

4.无论何时何处,但凡他们需要帮助的时候,保险商都能及时提供支持。

5.按照他们认为恰当的频率,通过他们喜欢的渠道,根据其个性和具体情况展开互动。

6.跨越各种渠道,为他们创造出一种轻松、一致、便捷和愉悦的互动。

7.为他们授权,使之赢得主动,并能够以他们青睐的时间、地点和方式满足其需求。

8.为他们提供深具相关性的产品和服务,且定价结构透明易懂。

9.开发定制化的解决方案,反映他们的想法、需求、偏好、所处环境和既往互动,同时价格和条款也符合他们的特征。

10.认同并奖励他们表现出的忠诚。

 

处在十字路口的保险商将何去何从?

数字化革命和新客户行为模式会如何影响您企业的竞争地位和战略规划?您是否真正了解每一名现有客户和目标客户,熟知他们显性和隐性需求与偏好?无论是在哪种渠道中,您能否在与客户接触的同时立即响应这些问题?您的企业是否已切实部署了适当的产品、人员、流程和技术,以此满足客户的需求,并利用跨渠道、无缝交付的卓越客户体验来取悦他们?您能否快速、有效地为他们提供个性化解决方案(例如:通过模块化的产品和规模化的定制引擎),就如同其他行业的供应商已经做到的那样?

极少有保险企业可以信心满满地对上述所有问题作出肯定回答。事实上,与面貌一新的保险客户形成鲜明对照,我们经常看到传统保险商仍在疲于应对系统的成本和能力局限,而无法将注意力集中在企业竞争和发展的要务上——确保客户的满意度与忠诚度。保险企业的特征使其很难适应全新保险顾客的需求,这在该行业内非常普遍。零售保险机构往往:

•远离客户:平均每年与每名客户的接触不足两次,提供给每位客户的产品少于1.5项。

•以产品为驱动力:其文化、组织结构和分销平台中随处可见一座座“孤岛”。

•依赖第三方:分销商往往拥有更强的谈判实力,因而占据了大部分的客户价值。

•方式陈旧:通过数字渠道提供给保险客户的服务仅占7%——然而,消费者的期望值却是这一比例的8至11倍(取决于具体的互动类型)。

•抗拒改变:财险及寿险公司中坦承迫切需要变革的比例分别只有48%和23%26。

保险企业现在拥有一次绝佳的机遇来抢占先发优势,并针对新的保险客户调整其战略和运营模式。这将帮助他们抢在其他行业中的竞争者之前,提供跨越传统和创新渠道的独特价值主张,及始终如一的无缝体验。将“以客户为中心”的理念作为企业发展议程的终极驱动力。

保险企业需要学习如何超越技术层面去理解并满足客户的需求,而这很可能会超越企业当前的业务范畴。他们应当构建与现有和潜在客户真诚交流的能力,把握数字时代提供的各种可能性。他们应当充分利用所有可获取的洞见和数据,了解跟自身客户相关的重要情况:他们的喜好、社会发展趋势、其所属群体和朋友圈。企业必须全力借助合作伙伴和生态系统,为客户创造新的价值,藉此提升其忠诚度。

另一种与之相反、但同样合理的战略方向则是,放弃以客户为中心的战略和商对客(B2C)的分销模式,转向以企业间(B2B)和/或经交易平台到达客户(B2B2C)的业务模式为特征的产品驱动型战略。换言之,企业应该成为优秀的承保和再保险机构,通过可靠而有效的分销商销售其产品,并拥有应得的价值份额。

毫不夸张地说,保险业正处于抉择的十字路口。每家保险企业都必须决定:是要重塑自我,在不同以往的分销领域中争夺新的保险客户;还是立志成为专业化机构,为现有的和新的分销商提供卓越的承保能力和资本支持。

这正是保险行业首席高管们需要作出的重大决策。当然,我们认为,成为专业化机构所需的各种承保能力,同样也是以“重塑业务模式”参与竞争的一类保险公司致胜的先决条件。

对于那些必须在分销、设计、IT和运营等领域承担沉重历史成本的传统保险企业而言,这种选择显得尤为关键,因为其业务线单一,产品组合缺乏差异化和创新,并且客户普遍期待着获得有意义的客户体验。无论作出何种战略选择,这些企业都必须准备好迎接一次彻底的变革,甚至是面临剧烈的动荡。

如前文所述,变革的步伐如此之快,企业需要采取果断行动。先行一步的创新者正迅速从落后者手中夺取市场份额。向数字环境的过渡必然会引发市场份额的重新分配、新型价值链的涌现,以及全新商业模式的不断发展。就连目前的大型保险机构也很可能会受到大规模转型的影响。

以客户为中心的基石

根据我们的经验,每一条以客户为中心的征程都依托于五大“支柱”和五项“数字化支持力量”。这五大支柱分别为:

倾听并理解客户

这是此次征途的起点,企业将由此踏出第一步。对于加强与现有客户和潜在客户的关系、与其建立对话,并根据他们的需求和偏好做出回应而言,这项工作可谓至关重要。

以客户为中心的保险企业善于倾听客户的心声。这些机构会针对客户而非产品来组织其数据;同时按照面向客户的衡量标准和关键绩效指标(KPI),不断细化和扩充自己的管理信息系统。这一指标系统提供了全方位的相关性视角,既包括传统数据(如:年龄、住址、家庭状况、产品、保费、交易、联系历史、理赔、查询、投诉,等等),也纳入了新的可用数据(例如:单个产品组件的价格弹性、根据登陆数据/地理位置数据/远程信息数据判断其对分销渠道的偏好、家人信息、朋友圈和专业网络,以及在社交网络上所表达的好恶等)。

此类数据的收集将覆盖所有分销渠道和整个组织。事实上,数据会源自各种可能的地方,包括内部及外部数据库、客户倾听工具、社交网络、车联网装置、家庭和工作场所,甚至是与保险服务相关的可穿戴设备。

客户导向型产品

保险企业需要尽可能地量身定制价值主张,以此充分满足每位客户的需求和偏好。这其中包括确定最佳的提供时机(实时化)和方式。在客户未明确表达需求的情况下,保险公司的产品推荐应当在最有可能接受的时点上,通过最合适的渠道送至客户手中。这些时刻往往是客户生活中的幸福瞬间,例如一个新生命的诞生、某个周年纪念日,或是婚礼。保险需求也可能会伴随着房地产、家电或旅行产品的购买而派生,因此往往能带动伙伴关系和生态系统的进一步发展。

客户导向型产品可以通过模块化组件的方式来开发(如:防护类型、付款计划、合同期限、定价结构和赔偿水平等),将各种模块加以适当组合,能形成最佳解决方案,满足每名客户或其所在细分群体的特定需求和偏好。

多模式互动管理

第三大支柱是:允许客户根据自己的偏好使用传统的或创新的渠道。消费者并不关心保险公司选择何种组织模式来管理其分销渠道(完全整合型、协调型或竞争型),也不在意管理渠道所做的财务安排(如奖励水平、成本分摊等等)。他们只会关注透明的报价和无缝化的多模式互动体验,并且能否基于其所处的具体环境,选择最符合其意图的渠道来提供服务。而这同样适用于希望与客户建立联系的保险商:即便是最具吸引力的价值主张,如果在错误的时间或通过错误的渠道发布,都很可能会遭遇失败。

客户体验管理

第四大支柱贯穿了整个以客户为中心的征程。最成功的保险企业能真正了解自身客户,并随着时间的推移敏锐感知客户需求、行为及偏好的变化,并相应调整其产品和互动方式。

围绕客户体验,企业必须不断寻找新的、更好的解决方案,以此取悦客户。这就要求保险机构开发各种功能与工具,针对每一名客户和/或细分群体持续提升价值主张和服务水平。“自满”永远不该出现在保险公司的字典中。客户会迅速习惯于更高的服务标准,所以持续改进必不可少。

组织重塑及变革管理

这一支柱包括了实现以客户为中心所需的各种思想变革。为了建立以客户为中心的业务模式,传统企业很可能必须进行痛苦的结构调整。在确保自身核心技术和精算能力的同时,企业需要提升其文化,积极倡导和贯彻客户优先的理念。在一个真正且全面以客户为中心的组织中,所有员工和合作伙伴都会致力于探索可以为客户提供的服务。他们会努力不懈地寻找新的或更好的方法来达成这一首要目标。

以客户为中心首先并且归根结底在于企业文化的塑造,因此最重要的变革推动者应当是公司董事、首席执行官、首席营销官和执行委员会成员。他们需要明确、有效且持续地支持这一历程,并且在全公司激励、培育和发展不可或缺的客户服务文化。