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幸福人寿:幸福的逻辑

发布时间:2015-11-02 12:20:37    作者:赵辉 李画 杜亮    来源:中国保险报·中保网

□记者 赵辉 李画 编辑 杜亮

在这个互联网思维盛行的时代,对于企业家来说,穿休闲服上班成为一种时尚,很多企业家都不敢说自己穿西装上班。而幸福人寿的董事长李传学却是一个例外。

“我上班时必须穿白衬衫,到了办公室就开始换正装,下班才穿休闲服。”在李传学看来,一个人要讲究不同场合的角色转换。在他的职业生涯里,其角色也在不断变化,先是20多岁起就开始在建行的支行担任行长、在分行担任计划处长,接着在中国信达安徽和重庆分公司担任掌舵者多年,2013年7月到了幸福人寿担任董事长。幸福人寿员工称他是“消防队员”——在公司陷入低谷时履职上任。

幸福人寿这家由中国信达资产管理股份有限公司为大股东的保险公司创办于2007年,创立后的三年里,幸福人寿获得了飞速的发展。到2010年,已经完成了22个省市的机构布点,在保费规模上排在第17位,彼时的幸福速度成为保险业的奇迹。

但是2010年后,随着股债双杀引致的投资下滑和巨额浮亏,保险业的寒冬来临。作为一家迅速成长的新公司,在缺乏足够的网点深度和多元化的银保渠道的情况下,幸福人寿遭遇到了很大的顿挫。从2011年到2013年,出现了连续的巨额亏损,且止亏乏力。从2010年到2013年,其行业排名从17位掉到30 位以后。

随着公司的发展进入迟滞期,在内部管理和运营上积累的潜在问题开始爆发。虽然这是企业发展的必然阶段,但是对于当时的幸福人寿来说,却可能是致命的。新班子接手的是一个烫山芋。

在李传学的职业生涯中,进入一个管理不善的机构,让之由乱入治,他并不畏惧。但是幸福人寿当时的现状仍然让他忧虑不已。怎么办?接手幸福人寿以来,李传学和他到团队看到了员工的努力,“大部分员工还是很敬业的,是组织文化和运营战略出了问题,这些问题的解决需要系统性思维。”要想重现幸福人寿的辉煌,就要抓住关键点,施展组合拳,从内部打造执行力,将组织重新引导到以绩效为导向的文化上,外部进行大胆的战略调整。


幸福人寿规模保费变动情况(2008-2015.9) 单位:(万元)

福利干部

“我这人自称福利干部,我工作过的地方,员工的收入一定要高于行业平均水平。”刚到幸福人寿,李传学就在会议上说。在当时士气低落的员工面前,这段话无疑是一剂强心剂。

逆市涨工资,重燃希望

“员工薪酬福利有保障,他才能热爱这个公司。”对于员工薪酬福利的重视早已构成了李传学的领导风格。但是当李传学来到幸福人寿时,他看到了他所不愿意看到的一幕。当时的幸福人寿员工的工资已经五年没有涨了,甚至一些出差补助都取消了。在这种情况下,员工的士气低落,大家期待收入的增长。

由于当时的经营状况,涨工资就会加大公司经营的压力,引起股东的反感。一般情况下,都是先将业绩做上去,再涨工资。如果没有业绩,先涨工资,能够带来所期待的效益吗?这是个先有鸡、还是先有蛋的问题。

“只有让员工兴奋起来,组织变革才有动力,我就是要让员工不断地兴奋。”这是李传学的管理哲学。为此,他上任不久就给员工连涨了两次工资。一次叫做“普惠”,给所有员工都涨了一级工资,第二次则给那些绩效突出的员工再涨一级工资。

作为一个国有控股企业,连涨两次工资并不是一件容易事。效益不好的时候,先涨工资,这几乎是一个匪夷所思的、甚至有些任性的做法。但是李传学就是用这种胆识,让员工看到希望,让企业的薪酬机制更趋于市场化,也树立了其作为领导者,在员工心中的影响力,为后续的组织变革铺平了道路。幸福人寿市场部总经理助理吴玉平认为,“我们董事长的一个特点是能够取信于人,答应别人的事,就能够办到,他说自己是薪酬福利干部,就能立竿见影地见到效果。”

发动群众,福利先行

在保险公司内,基于职位的福利差别早已成为天经地义的事,但在李传学看来却是不合理的。“领导福利拿得多,做事却要靠基层。”在这方面,幸福人寿更为突出。“刚到这个单位,我发现,幸福人寿所有东西都拉开了档次。例如,就员工福利而言,经理以下的每月仅仅300元,而处长以上的则高达上千元。”较大的福利差别挫伤了基层员工的积极性,让其与领导层之间保持很大的心理距离,极大地影响了公司的凝聚力。“如果员工得不到公平的待遇,如何与你同舟共济?”“大部分员工都是最基层的员工,都是金子塔底端,你把上面那个尖的地方弄得再好,把下面宽的金字塔底座没弄好,没有群众基础,谁给你干事?”

为此,新班子开始改革幸福人寿的福利体系,尝试将基层员工与干部的福利拉平。在新的福利体系下,基层员工的福利上涨,向干部看齐,而干部的福利费一律不涨。关于这次改革的效果,吴玉平认为,“让员工心里更舒服了。”

回归绩效,拉开奖金差

“平均主义曾经是幸福人寿核心的问题,”幸福人寿一位员工说到。作为一家国有控股的企业,幸福人寿的员工收入平均化的倾向一度非常突出。事实上,对于一家追求利润的企业而言,这种与绩效脱节的分配机制非常不合理。为此,幸福人寿在近年的薪酬和福利改革中,拉大了绩效奖金的差距,并强化了考核机制。

消防队员

李传学初到幸福人寿时,幸福人寿的内部管理面临一系列问题。“公司内部失和,互相扯皮,员工士气低落,曾经推动幸福人寿发展的绩效文化被稀释。”祸不单行,正在此时,幸福人寿由于偿付能力的问题,受到保监会双停的处罚(停止开办新业务,停止开设新机构)。面对叠加的问题,一些失望的员工开始离开,就在 2013年,幸福人寿总部走了40多个人,其中不乏业务骨干。由于内部的种种问题,幸福人寿的战略执行力受到了相当大的影响,未来愈发令人担忧。如何通过组织变革与文化再造,整顿风气,回归到以绩效为导向的轨道上来?这是李传学这个“消防队员”脑海中萦绕的核心问题。

“二次创业”展愿景

实践证明,那些能够成功领导组织走过变革激流的领导者,非常善于通过描绘愿景,来建立强大的组织向心力,激发变革之心。彼时的幸福人寿也急需这样的愿景,来重振员工的斗志。幸福人寿曾经取得过辉煌,有着不错的基础,当时的困局更多是外部环境不佳、发展迟滞所带来的必然现象。其实幸福人寿的员工是有历史自豪感的,关键是在新的愿景中,重振幸福人寿的自豪感。为此,李传学刚到幸福人寿不久就提出了“二次创业,恢复性发展”的愿景,提出了二年止住亏损,三年盈利的目标。

大瘦身——激活力

方方面面的迹象显示,当时的幸福人寿患上了“大企业病”,随着公司规模的扩大,逐渐出现了制度膨胀、机构臃肿的现象,并在2013年前达到了一个高峰。 “当时总公司只有200多个人,而制度就有300多个,很多制度重复、形同虚设,比如各个部门有各个部门的制度,其实很多制度可以合并。制度越多,执行力越差。”

李传学和他的团队调研发现,制度膨胀的背后是机构的臃肿。“很多部门职能重叠,带来制度的重复与不必要的协调。比如培训和人事部等等,其实完全可以合并。”

此时的幸福人寿,就像是一个超重的胖子,变得笨手笨脚,不再灵活。要让组织在复杂多变的市场环境下动起来,只有精兵简政。为此,幸福人寿进行了大规模的机构瘦身,总部机关的机构从原来的23个精简到16个,将关联紧密或者职能重叠的机构合并,比如核保、理赔和客服部门就合并为一个部门;培训和人事统一合并到人事部。在此基础上,进行了制度瘦身,将原来300多个制度减少到190个,将重叠的制度,某些不同业务线上的同一类制度,也进行了合并。

这种做法说起来容易,但是实际执行过程中,触及到很多部门的利益,尤其是在机构瘦身中,合并后,一些总经理降为副职。这种对现有利益格局的打破考验领导者的勇气和智慧。如何最大限度地减少阻力?李传学采用了速战速决的方式,做法看似粗糙,背后却与斯坦福大学的快速变革理论如出一辙。

“企业只有快速变革,才能最大地减少阻力。”这种思路下,整个幸福人寿完成两大瘦身只用了两个月。幸福人寿副总裁詹肇岚告诉我们,“动作这么大的调整,却没有带来反弹,这是当时领导班子所没有想到的。”两大瘦身下,幸福人寿摆脱了臃肿的局面,得以轻巧上阵,重现了一家成长型公司所应有的活力。

去弱体——除死皮

在幸福人寿的三四级机构中,绩效比较差的弱体机构比例太多,占到70%,这也是公司绩效低的主要根源。通过分析,新班子看到,虽然公司经营策略与外部环境是弱体机构的一个主要原因,但弱体机构的存在也很大程度上出自某些省级分公司一把手的个人原因。“有些省公司老总把一些不懂保险的亲戚、朋友弄过来,充斥到三四级机构中。”怎么办?走人?这种做法虽然简单,但可能会带来组织大范围的震荡。既然弱体机构出现的原因主要是一把手,抓住一把手、下任务,把责任落到分公司一把手,应该是解决问题的有效方法。幸福人寿提出了各个省解决弱体机构的指标,解决一个弱体机构,一把手奖励三万;少解决一个弱体机构,罚五万。这就给一把手足够的压力,让他们不得不正视三四级机构的效率问题,进而通过优化人员配置或提升人员素质,来提升弱体机构的业绩水平。

除了直接给一把手激励外,幸福人寿也通过福利与绩效的挂钩,激发各个省员工对业绩的追求,最终形成一种氛围,催动经营班子。幸福人寿在福利的发放上开始依据各个省的业绩排名,例如以医疗基金的设立作为奖励,2014年业绩排在前五位的省公司全体员工可从2015年1月1日起享受医疗基金。排名第六位到十位,则下半年6月份开始享受。但排名十一名开外的2014年和2015年的医疗基金就没了。

在解决弱体机构的问题上,机制不再是呆板的制度,而成了解决问题的手段。如李传学所说,“要以机制管人,首先要机制要有效率和活力。”

不确定的烦恼

作为“福利干部”和“消防队员”,李传学领导的幸福人寿,通过一系列的组织变革,建立了以绩效为核心的组织机制,打造了强大的执行力。有人说,变革难,在环境不确定下的变革更难。而李传学的领导班子就曾经遇到这样的不确定性。

李传学刚到幸福人寿不到四个月,变革正开始进入深水区,这时,一家大型民营企业一度有意向收购幸福人寿,这段时间内,李传学感到了极大的压力。

最终,他顶住了压力,坚持了变革。事后回想起那段日子,李传学将之归功于有团结有力的管理团队。大家团结一心,在面临可能被收购的不确定性时,仍然能够坚持既定战略和目标,并在全系统推动执行,每个分公司一把手都能做到守土有责,不折不扣执行总公司经营策略,确保公司的发展和员工队伍稳定不受影响。

领航员

著名管理学家陈春花教授指出,战略跟不上,组织再强大,也走不远。在打造组织执行力时,幸福人寿近年对发展战略也根据外部环境变化进行了重新调整。如本文第一部分所言,从2011年到2013年,幸福人寿经历连年的亏损,2013年,保费收入不足50亿。

詹肇岚认为,证券资本市场的低迷是造成幸福人寿经营困难的主要原因。“在投资端,幸福人寿面临的困难是越投资越亏损,在保费端,幸福人寿由于投资收益下滑,产品竞争力不足,风险变高,在占其90%以上的银保渠道销售策略更是日趋保守,不敢通过大规模的营销放量。”恰在此时,幸福人寿的原有的合作渠道,将合作的重点向自身控股的寿险公司倾斜,幸福人寿的银保渠道业务受到进一步影响。怎么办?面对不断下滑的业务,是时候重新思考战略了。

投资端:乘势而为,借鸡生蛋

而此时,一个重大的机遇正走向幸福人寿。从2012年到2013年,为了进一步推动保险业的发展,保监会出台了一系列放开投资渠道的政策,其中力度最大的是,放开对保险资金涉足另类投资的限制。这也就意味着保险资金不仅仅能够投资于二级资本市场,还能够直接进行股权、债权、房地产以及基础建设投资等等。

有人说,企业家对于机会的洞察和捕捉如同猎豹一样,李传学身上就有这样的特质。在很多保险公司老总还在研究新政时,他早已从中嗅到了幸福人寿的战略机会。

这种机会植根于幸福人寿的股东资源。幸福人寿的大股东,不仅是全国四大资产管理公司之首,也是首家登陆国际资本市场、拥有金融全牌照的金融资产管理公司,核心优势就是在另类资产上的资源,尤其是定价和发掘另类资产的能力。幸福人寿的投资为什么不借助中国信达的优势呢?李传学和他的团队也看到,中国信达也需要合作伙伴的资金共同投资项目,幸福人寿与大股东信达的合作可谓水到渠成。

为此,面对政策新机遇的幸福人寿,探索着一条创新的资产管理模式,具体说来,就是和中国信达一起投资于一些高收益、低风险的项目,把项目委托给中国信达管理,在合作投资过程中,为确保资金安全性,幸福人寿享有优先退出权。例如今年投资的三亚凤凰机场,幸福人寿投资9个亿,中国信达投资4个亿,海航投资1个亿。幸福人寿的投资期限是三年优先级,中国信达的投资是四年期。

与中国信达的合作大大减少幸福人寿的投资管理成本。“我们投资的部门在初期项目管理经验不足,可以借助中国信达多年积累的经验和专业能力进行投资项目选择和投后管理,同时在合作的过程中加强学习,培育我们自身的投资管理团队,既降低了风险,又促使我们的投资团队快速成长。更重要的是,充分利用了幸福人寿大股东,中国信达的资源和专业优势,获得了其他保险公司难以获得的价值洼地资产。而优先退出权又保证了资本的安全。在此过程中,幸福人寿获取了安全可观的投资收益,提升了幸福人寿保险产品的竞争力。所谓“乘势而为,借鸡生蛋”,这不仅仅考验到企业家的眼界和捕捉机遇的能力,更体现其创新的意识。

创新的资产模式推动了幸福人寿投资收益率的提升,公司2013年财务投资收益率是4.03%,比行业平均的5.04%低了1个百分点;但是2014年就达到了6.6%,比行业6.3%高出0.3个百分点;今年前三季度年化财务收益率进一步提升至9.14%。

保费端:多渠蓄水,深挖作堰

在2013年前,幸福人寿的银保渠道合作伙伴主要是一家银行。原本以为,在主要合作渠道充分耕耘,可以给幸福人寿带来可观的业务规模。但是随着合作银行自身控股寿险公司的发展,幸福人寿的业务发展受到了一定的影响。作为核心的渠道,其银保渠道发展缓慢,直到2013年,业务规模还不足50个亿。渠道单一化的风险正逐步显现。

到任不久,李传学带领新班子确定了渠道多元化战略,开始开拓更多样化的渠道,先后将建设银行、招商银行、邮政储蓄银行、中国银行、农业银行和工商银行拓展成了自己的渠道合作伙伴,多元化的渠道带来了业务翻倍增长的潜能。在此过程中,李传学身先士卒,成为公司最大的业务员,参与渠道开拓,其开拓能力得到了施展。同时,除了银保渠道外,幸福人寿也加大力度开拓个险渠道,这被定位为幸福人寿长期的业务增长点。

除了渠道多元化外,幸福人寿在网点上也进行了深耕布局。“公司一度的困难,很大程度上来自于其网点布局的深度不够,带来管理成本与业务规模的失调。”詹肇岚说,在2010年前公司快速发展中,为了抢占全国市场,幸福人寿在各个省迅速铺开,但是机构建设的深度远远跟不上。当时一个省往往只有两到三家三级机构。“这种状况,不仅影响到公司的业务拓展,还使管理成本无法有效摊销。”幸福人寿的新领导班子提出,加快三四级机构的发展,到2016年,三四级网点机构拓展到50到60家。此后,幸福人寿重新加快了网点建设的步伐。

随着投资端和保费端这两个方面的战略调整,幸福人寿的业绩开始回升,截至到今年10月份,幸福人寿的保费已经突破了240亿, 是2013年的近五倍。在2015年,幸福人寿开始扭亏为盈,比计划提前了一年。资产规模方面,2013年总资产是298亿元,2014年底增长到384 亿,到今年三季度末达到492亿元。业务呈现出良好的持续快速增长态势。

以房养老:打造公司新名片

作为一家成立不到10年的中小寿险公司,幸福人寿知名度不高,社会影响力有限。没有外部的理解和支持,如何实现公司的可持续、良性发展?2014年,保监会推行“以房养老”试点,幸福人寿在中间看到了机会。

所谓“以房养老”是依据现有资源,利用住房寿命周期和老年住户生存余命的差异,对广大老年人拥有的巨大房产资源,尤其是人们死亡后住房尚余存的价值,通过一定的金融或非金融机制的融通以提前套现变现,实现价值上的流动,为老年人在其余存生命期间,建立起一笔长期、持续、稳定乃至延续终生的现金流入。目前,在国内,有很多老年人有房子,但没有钱,过着没有保障的生活。但如果将房子卖了,又失去了自己的“家”。参加“以房养老”计划的老年人,可以将积蓄在房产上的财富分期支用,有效补偿老年生活。对于保险公司而言,也带来了长期,稳定的收益。

在老年人急需有效社会保障的今天,这个保险产品方案无疑是兼具社会意义和经济价值的。幸福人寿成立之初,就在第一任董事长孟晓苏的推动下开始“以房养老” 的相关研究。但是由于市场环境的不成熟,前期开发和推广遭遇很大的困难,后续也存在很大风险。但李传学和他的团队看来,对于当时的幸福人寿,要赢得外部的人和,在养老产业进行探索,“以房养老”却极具战略意义。在2015年,幸福人寿推出第一款以房养老保险产品。据媒体报道,一位领到以房养老保险金的夫妻表示,“我盼了这么久,终于盼到了,很多人劝我,但是我认准了这是个好事,至少很适合我和老伴。”

幸福人寿的以房养老产品成为了公司名片,强化了公司社会责任形象,也赢得了监管部门和公众的支持,保监会领导在幸福人寿调研时指出,“以房养老给幸福人寿带来了更多的正能量。”

更进一步的是,在养老产业成为风口的时代,这个产品的推出也意味着幸福人寿向养老产业链的进一步延伸,幸福人寿正将更多的养老服务整合到以房养老产品中,探索打造养老产业链。

通过一系列组织变革,与乘势而为的战略调整,幸福人寿重新回到了良性增长的轨迹来,到2015年8月底,业绩的排名又回升到第18位,也赢得了股东信心。2014年,三胞集团斥资10亿元入股幸福人寿。

幸福人寿的变革实践告诉我们,让企业走出困难,重燃希望。光有勇气远远不够,还考验领导者的智慧、洞察力,以及把握大势的能力,更考验领导者的心理素质。

在保险业竞争越来越激烈的今天,在“互联网+”时代,幸福人寿还将面临更大的突破和改变。未来幸福人寿将走向何方?我们拭目以待!