“混改标兵”新天安——专访天安财险董事长洪波
发布时间：2015-09-07 09:53:06 作者： 来源：中国保险报·中保网
洪波，男，1970年8月生，中共党员，毕业于上海交通大学，工学博士学位。现任天安财产保险股份有限公司执行董事、董事长。曾任中信控股有限公司战略发展部总经理，天安财险股份有限公司董事，天安财险股份有限公司过渡期工作领导小组副组长，天安财险股份有限公司执行董事、总裁。曾获得2013年度“沪上十大金融创新人物”，2014“中国保险年度人物”等荣誉。
□记者 杜亮 赵辉 赵广道 见习记者 张爽
从2012年到现在，短短三年时间，天安财险从一个亏损企业变成一个高速增长的盈利企业，从深陷车险业务恶性竞争的困局，到走向日益开阔的大资本运作格局。作为一家中型财险公司，天安的转型之路为业界所关注。为此《中国保险报》专访了天安财险董事长洪波。
重焕活力
《中国保险报》：2015年是天安财险成立20周年，距离公司提出“二次创业”的口号也已过去三年。作为一家老牌保险公司，如何焕发出新的活力?
洪波：2012年是公司发展历史上的股权调整年和转型起步年，公司发起了“新天安、新征程”的二次创业，经过三年左右的转型发展，建立了以混合型所有制为特色的治理结构、以市场为导向的组织运作机制、以传统财产险业务和新型理财险业务“双轮驱动”的战略、稳步推进以“集团化、资本化、国际化、规范化”为目标的大资管布局，才带来今天的一些成果。其中体制上的“混合制”和机制上的“市场化”是公司最大的变化。从2012年到现在，公司走向良性发展的上升通道。
从2012-2015年的公司经营绩效情况看，业务发展和经营效益持续向好。2012-2014年公司传统财产险保费复合平均增速达到17.1%，高于行业0.3个百分点，2015年1-7月传统财险保费增速达到15%，高于行业3.3个百分点。从盈利状况看，2012-2014年连续三年实现盈利，三年累计净利润达到12.6亿元。截止2015年7月末，当年账面净利润达到18.8亿元。
天安优势
《中国保险报》：同其他财险公司比，天安财险的核心优势在哪里?
洪波：股权结构和治理结构的优化体现出我们的根本优势，也是构成我们一切优势的原点。公司已经从第一次创业的国有资本为主的股份制国有企业转型成第二次创业的由国有、民营和外资三种资本共存的混合所有制公司股权架构和法人治理结构，充分利用三种所有制经济的不同优势，建立起新型的现代企业制度。
天安财险2008年前形成了内部人控制的局面，管理混乱、承保亏损。作为中信的股东代表，2009年开始我参与进行了公司的股权重组，逐步改变了内部人控制的局面。2010年开始引入民营资本，2012年加大引入民营资本、调整国资和外资结构。
经过调整，公司形成了稳定的混合制结构，公司有影响力的大股东中既有国有股东，比如中信、中技、陆家嘴、外高桥、百联集团等，也有民营股东，比如西水股份、上海银炬等，还包括外资股东。在这个结构里，民营资本比例相对较大。民营企业的特点是机制灵活、对市场反应快、捕捉机会能力强，他们的控股打开了天安财险的投资与运营思路，加快了天安财险的转型速度和战略布局;中信、陆家嘴等国有企业在公司中发挥着稳健运营、控制风险、提供资源等优势;外资企业提供国际化管理经验和技术。三类资本实现了有效的互补，带给了天安财险非常广阔的发展机会。
更重要的是，在公司法人治理结构方面，不同股东之间形成了默契和共识，通过市场化机制确保公司管理层的稳定，并确保企业的发展既避免墨守陈规，也避免风险失控。
突围之道
《中国保险报》：在财险领域，少数大公司已经形成了高度集中的市场格局，作为一家中型保险企业，天安财险凭什么突围?
洪波：2012年以来，以人保、平安、太平洋为代表的大型财产保险公司市场份额稳定在65%左右，大型公司在品牌效应和规模效应方面确实具备一定的优势。如何在现有竞争格局下，走出一条天安特色的竞争之路?是我们一直在思考的问题。而2012年前后，保险业市场化改革给了我们以机会，让我们得以“跳出保险看保险”。当时，天安如果不转型，还是坚持只做传统的财险，尤其是车险，是没有出路的。而我们看到，财富管理对于天安而言，是一个机遇，与此同时，由于天安的股东在产业与投资方面有很强的资源和经验，为此我们决定将理财险业务作为公司发展的新的引擎，实施传统财产险业务和新型理财险业务“双轮驱动”的战略。从2014年下半年起，我们的理财险业务从零开始起步，无论是销售队伍建设、产品服务、业务收入都在稳步发展中。
《中国保险报》：与传统保险相比，理财险的运营无论是在渠道还是人员等方面，都有很大的不同，需要独特的能力。那么天安财险是如何积累这些能力的呢?
洪波：财险公司要发展理财险业务需要更高的额外的要求，比如需要更为充足的资本保障，稳定的投资保障，良好的风险控制，稳定的销售渠道和销售队伍。从资本保障方面，我们的股东持续进行了增资，保证了充足的资本金。从风险控制方面，我们建立了以董事会为核心的完善的治理结构，加以风险管控。渠道方面，我们主要与多数银行进行了战略合作，包括系统的对接，同时充分利用自己原有的物理网点。就销售队伍而言，我们主要从市场聘用了专业销售人才，同时带动内部传统业务人员的转型。从投资渠道看，除了公司自身的开发，股东也提供了丰富的投资渠道和运作资源;投资收益上，2014年我们的投资收益应该是高于市场平均水平的。
《中国保险报》：在投资布局方面，天安财险的基本思路是什么呢?
洪波：我们采用多样化的投资布局，有股权投资，二级市场投资、一线城市的不动产投资，债权投资、基金投资等等。我们侧重于一些被低估或具有高度成长性的产业和资产：比如一些不动产公司、医疗健康公司、智能化公司等等。未来,我们也在考虑,参考GE模式,通过产业投资,在某一到两个领域集中布局,实现协同效应,确立自己在投资方面的差异化优势.
《中国保险报》：目前，保险业盛行两种模式，负债驱动资产，资产驱动负债。您怎么看这个问题?
洪波：对于“资产驱动负债”的一般认识是，通过高收益保险产品获得大量现金流，做大资产端，运用保险杠杆博收益。投资收益只要能够覆盖运营成本，实现利差，保险公司便可盈利，进而反哺保险主业。在目前行业车险整体亏损、中小财产险公司经营困难的情况下，利用保险公司的投资优势，开发、销售兼具理财和保障功能的投资型产品，对于做大行业规模、改善财产险公司产品结构、提升财产险公司经营状况，具有一定的现实意义。当然，这种模式的前提条件是要有稳定的、相对较高的投资收益获取渠道。不论是“资产驱动负债”还是“负债驱动资产”，都是要在风险可控的前提下实现总体盈利的稳定，这样的模式才是可行的、可持续的。我个人对安邦资产驱动负债的商业模式表示尊重和理解，行业发展需要百花齐放，需要有创新，需要有探索，需要有成功的经验，也需要有失败的教训。每一家企业发展模式都不尽相同，走出自己的特色最重要，是否成功，需要时间和实践的检验。
“新国十条”提出要将保险行业发展成为政府、企业、居民风险管理和财富管理的基本手段。同时进一步拓宽了保险行业资金运用的可投资领域，丰富了保险资金的可投资方式。我认为，保险行业未来的投资管理发展空间巨大，如果把握好资产端和负债端的政策机遇和市场机会，处理好资产负债久期匹配和投资多元化之间的关系，就有机会在盈利水平总体较好的情况下，通过快速发展扩大体量，实现承保与投资“双轮驱动”。
《中国保险报》：去年，在传统保险领域，天安财险首次告别亏损，实现了承保盈利，在财险业承保利润普遍不佳的今天，天安是如何做到这一点的?
洪波：关键是混合所有制体制和市场化机制的建立，治理结构上有效的制衡和管理架构上充分的授权，实现了执行效率与风险控制的统一。没有一定规模的效益是不可持续的，面对此前天安人均产能较低、管理人员比例大于业务人员的局面，公司从2012年起建立了强有力的考核与淘汰机制，除了总公司经营班子每年实行末位淘汰制、基本调整了所辖32家分公司一把手和总部管理部门一把手之外，加大力度调整了业务人员与管理人员的结构，市场化引入高产能业务人员，考核淘汰低效管理人员。近三年来先后淘汰了1000多人，目前全辖管理人员总数已经低于业务人员总数，从2010年到现在实现了人均产能的翻倍。
从组织架构方面，建立了扁平化、前中后台的组织结构，实现了组织应对市场变化的灵活性;在业务结构上，提升非车险业务的比例，从2012年到现在，非车险业务的比例提升了6.8个百分点。令我欣慰的是，公司绝大数员工已经建立起了效益发展的思想、可持续发展的观念，对结构调整有了共同的理念，大家知道了取舍、知道了有效益地发展。在业务系统上，我们重新建立了一套能够适应组织发展，实现集中管控的IT系统，实现了对三四级机构的数据对接，改变了原来三四级机构无法有效管控的局面。在内部审计上，保持相对独立，大大降低了公司内部管控风险。
天安财险持股比例在5%以上的股东持股情况
注：央企及地方国资股东占比约25%;外资占比约3%
“四化”战略
《中国保险报》：您在2015年新年献词中指出，要用三到五年的时间，实现保险金融的资本化、集团化、国际化，实现资本市场上市，这是出于怎样的战略考量?
洪波：实际上今年上半年我在公司内部已经提出了天安“四化”建设的战略，即“资本化、集团化、国际化、规范化”。
推进包括资产和人力资本化的战略是为了以上市公司的标准完善自身的基础管理水平和经营管理机制，实现对股东的价值回报，优化资本管理，实现管理者和人才队伍的价值体现。资本化战略(包括上市和资产证券化等资本运作)目的是为了实现公司的转型，一是从重资产向轻资产转型;二是从轻资本向重资本转型。资本化会贯穿于公司发展的各个阶段，目前公司已经设立了上市办公室来负责公司的资本运作，正在积极推动公司重组上市和其他的资产证券化工作。
为满足客户日益增长的多层次综合性需求、打造公司参与市场竞争的中长期比较竞争优势，天安财险需要推进集团化战略。天安财险集团化战略的目标是将公司建成以保险业务为基础的、在若干领域领先的综合化国际金融服务集团。整个集团应该包括财产保险、人寿保险、资产管理公司、专业销售公司等在内的保险专业化子公司和其他非保险子公司体系，通过强化集团公司对子公司的战略引领、风险管理、资源配置、重大决策等职能，打造高效运转的综合性金融控股集团。
在推进资本化、集团化战略的同时，公司在积极探索国际化发展。国际化是利率市场化、人才国际化大环境下必须要走出的一步，我们必须要在全球配置我们的资产，来稳定我们的收益。只有国际化走好了，我们才能算真正做大做强。目前我们最缺的就是国际化的人才队伍，防范和化解国际化带来的风险的事情还没有直接面对过，经验和教训还是一张空白纸，这需要我们潜心筹谋去画好这张白纸。
规范化的目的是防范风险，提高风险管理水平。在偿二代下，更加要求我们规范化，速度和效益解决的是发展问题，规范与否涉及到生存问题。天安财险的规范化就是要遵循市场规律及公司自身发展规律，遵守法律法规，遵守公司的规章制度，按照偿二代标准要求规范自己，同时按照上市金融企业的标准要求自己。规范化需要人人遵守，大到总公司，小到一个四级机构、一个团队、一个业务员，甚至是一个键盘操作。“蚁穴虽小可溃千里长堤”，天安财险1300多家经营机构、近 15000名员工，人人都要规范，这是一项任重道远的工作。
布局互联网
《中国保险报》：在互联网保险领域，天安财险动作频频，曾经联合百度、开鑫贷，推出创新的产品和服务，能否谈谈天安财险有关互联网保险方面的布局思路吗?
洪波：天安财险高度重视互联网业务领域的发展战略和定位，将会把互联网保险作为公司转型发展的重要抓手和重大战略之一，计划用三年左右的时间，争取互联网保险业务占比达到10%以上。
在互联网保险战略实施上，一方面重点会从获客、转化、留存、服务四个方面持续突破，打造公司新兴的可持续增长引擎和稳定盈利来源。我们希望通过互联网平台，在为客户提供个性化的产品时，将更多的财富管理产品嫁接进去，解决客户一揽子的综合需求，我们已经成立了自己的电子商务公司。
另一方面，我们也会搭建P2P平台等互联网相关企业，加大与银行、BAT、征信公司、大数据公司等的战略和业务合作，全面推进天安财险互联网金融业务的发展。
我曾经一度认为公司上千物理网点和上万人员在互联网时代可能成为一种负担，因为互联网平台的出现取代了很多人能够做的事。现在我认为，如果能够将互联网线上与线下有效结合起来，反而能够更好发挥我们的优势。线上能够获客，线下能提供服务，标准化和个性化相结合，有利于提高体验，加强信任，更好实现产品和服务落地。实际上这种模式已经是大势所趋，我们有信心布局好互联网保险这个领域，走出有天安特色的互联网金融道路。
洪波，男，1970年8月生，中共党员，毕业于上海交通大学，工学博士学位。现任天安财产保险股份有限公司执行董事、董事长。曾任中信控股有限公司战略发展部总经理，天安财险股份有限公司董事，天安财险股份有限公司过渡期工作领导小组副组长，天安财险股份有限公司执行董事、总裁。曾获得2013年度“沪上十大金融创新人物”，2014“中国保险年度人物”等荣誉。
□记者 杜亮 赵辉 赵广道 见习记者 张爽
从2012年到现在，短短三年时间，天安财险从一个亏损企业变成一个高速增长的盈利企业，从深陷车险业务恶性竞争的困局，到走向日益开阔的大资本运作格局。作为一家中型财险公司，天安的转型之路为业界所关注。为此《中国保险报》专访了天安财险董事长洪波。
重焕活力
《中国保险报》：2015年是天安财险成立20周年，距离公司提出“二次创业”的口号也已过去三年。作为一家老牌保险公司，如何焕发出新的活力?
洪波：2012年是公司发展历史上的股权调整年和转型起步年，公司发起了“新天安、新征程”的二次创业，经过三年左右的转型发展，建立了以混合型所有制为特色的治理结构、以市场为导向的组织运作机制、以传统财产险业务和新型理财险业务“双轮驱动”的战略、稳步推进以“集团化、资本化、国际化、规范化”为目标的大资管布局，才带来今天的一些成果。其中体制上的“混合制”和机制上的“市场化”是公司最大的变化。从2012年到现在，公司走向良性发展的上升通道。
从2012-2015年的公司经营绩效情况看，业务发展和经营效益持续向好。2012-2014年公司传统财产险保费复合平均增速达到17.1%，高于行业0.3个百分点，2015年1-7月传统财险保费增速达到15%，高于行业3.3个百分点。从盈利状况看，2012-2014年连续三年实现盈利，三年累计净利润达到12.6亿元。截止2015年7月末，当年账面净利润达到18.8亿元。
天安优势
《中国保险报》：同其他财险公司比，天安财险的核心优势在哪里?
洪波：股权结构和治理结构的优化体现出我们的根本优势，也是构成我们一切优势的原点。公司已经从第一次创业的国有资本为主的股份制国有企业转型成第二次创业的由国有、民营和外资三种资本共存的混合所有制公司股权架构和法人治理结构，充分利用三种所有制经济的不同优势，建立起新型的现代企业制度。
天安财险2008年前形成了内部人控制的局面，管理混乱、承保亏损。作为中信的股东代表，2009年开始我参与进行了公司的股权重组，逐步改变了内部人控制的局面。2010年开始引入民营资本，2012年加大引入民营资本、调整国资和外资结构。
经过调整，公司形成了稳定的混合制结构，公司有影响力的大股东中既有国有股东，比如中信、中技、陆家嘴、外高桥、百联集团等，也有民营股东，比如西水股份、上海银炬等，还包括外资股东。在这个结构里，民营资本比例相对较大。民营企业的特点是机制灵活、对市场反应快、捕捉机会能力强，他们的控股打开了天安财险的投资与运营思路，加快了天安财险的转型速度和战略布局;中信、陆家嘴等国有企业在公司中发挥着稳健运营、控制风险、提供资源等优势;外资企业提供国际化管理经验和技术。三类资本实现了有效的互补，带给了天安财险非常广阔的发展机会。
更重要的是，在公司法人治理结构方面，不同股东之间形成了默契和共识，通过市场化机制确保公司管理层的稳定，并确保企业的发展既避免墨守陈规，也避免风险失控。
突围之道
《中国保险报》：在财险领域，少数大公司已经形成了高度集中的市场格局，作为一家中型保险企业，天安财险凭什么突围?
洪波：2012年以来，以人保、平安、太平洋为代表的大型财产保险公司市场份额稳定在65%左右，大型公司在品牌效应和规模效应方面确实具备一定的优势。如何在现有竞争格局下，走出一条天安特色的竞争之路?是我们一直在思考的问题。而2012年前后，保险业市场化改革给了我们以机会，让我们得以“跳出保险看保险”。当时，天安如果不转型，还是坚持只做传统的财险，尤其是车险，是没有出路的。而我们看到，财富管理对于天安而言，是一个机遇，与此同时，由于天安的股东在产业与投资方面有很强的资源和经验，为此我们决定将理财险业务作为公司发展的新的引擎，实施传统财产险业务和新型理财险业务“双轮驱动”的战略。从2014年下半年起，我们的理财险业务从零开始起步，无论是销售队伍建设、产品服务、业务收入都在稳步发展中。
《中国保险报》：与传统保险相比，理财险的运营无论是在渠道还是人员等方面，都有很大的不同，需要独特的能力。那么天安财险是如何积累这些能力的呢?
洪波：财险公司要发展理财险业务需要更高的额外的要求，比如需要更为充足的资本保障，稳定的投资保障，良好的风险控制，稳定的销售渠道和销售队伍。从资本保障方面，我们的股东持续进行了增资，保证了充足的资本金。从风险控制方面，我们建立了以董事会为核心的完善的治理结构，加以风险管控。渠道方面，我们主要与多数银行进行了战略合作，包括系统的对接，同时充分利用自己原有的物理网点。就销售队伍而言，我们主要从市场聘用了专业销售人才，同时带动内部传统业务人员的转型。从投资渠道看，除了公司自身的开发，股东也提供了丰富的投资渠道和运作资源;投资收益上，2014年我们的投资收益应该是高于市场平均水平的。
《中国保险报》：在投资布局方面，天安财险的基本思路是什么呢?
洪波：我们采用多样化的投资布局，有股权投资，二级市场投资、一线城市的不动产投资，债权投资、基金投资等等。我们侧重于一些被低估或具有高度成长性的产业和资产：比如一些不动产公司、医疗健康公司、智能化公司等等。未来,我们也在考虑,参考GE模式,通过产业投资,在某一到两个领域集中布局,实现协同效应,确立自己在投资方面的差异化优势.
《中国保险报》：目前，保险业盛行两种模式，负债驱动资产，资产驱动负债。您怎么看这个问题?
洪波：对于“资产驱动负债”的一般认识是，通过高收益保险产品获得大量现金流，做大资产端，运用保险杠杆博收益。投资收益只要能够覆盖运营成本，实现利差，保险公司便可盈利，进而反哺保险主业。在目前行业车险整体亏损、中小财产险公司经营困难的情况下，利用保险公司的投资优势，开发、销售兼具理财和保障功能的投资型产品，对于做大行业规模、改善财产险公司产品结构、提升财产险公司经营状况，具有一定的现实意义。当然，这种模式的前提条件是要有稳定的、相对较高的投资收益获取渠道。不论是“资产驱动负债”还是“负债驱动资产”，都是要在风险可控的前提下实现总体盈利的稳定，这样的模式才是可行的、可持续的。我个人对安邦资产驱动负债的商业模式表示尊重和理解，行业发展需要百花齐放，需要有创新，需要有探索，需要有成功的经验，也需要有失败的教训。每一家企业发展模式都不尽相同，走出自己的特色最重要，是否成功，需要时间和实践的检验。
“新国十条”提出要将保险行业发展成为政府、企业、居民风险管理和财富管理的基本手段。同时进一步拓宽了保险行业资金运用的可投资领域，丰富了保险资金的可投资方式。我认为，保险行业未来的投资管理发展空间巨大，如果把握好资产端和负债端的政策机遇和市场机会，处理好资产负债久期匹配和投资多元化之间的关系，就有机会在盈利水平总体较好的情况下，通过快速发展扩大体量，实现承保与投资“双轮驱动”。
《中国保险报》：去年，在传统保险领域，天安财险首次告别亏损，实现了承保盈利，在财险业承保利润普遍不佳的今天，天安是如何做到这一点的?
洪波：关键是混合所有制体制和市场化机制的建立，治理结构上有效的制衡和管理架构上充分的授权，实现了执行效率与风险控制的统一。没有一定规模的效益是不可持续的，面对此前天安人均产能较低、管理人员比例大于业务人员的局面，公司从2012年起建立了强有力的考核与淘汰机制，除了总公司经营班子每年实行末位淘汰制、基本调整了所辖32家分公司一把手和总部管理部门一把手之外，加大力度调整了业务人员与管理人员的结构，市场化引入高产能业务人员，考核淘汰低效管理人员。近三年来先后淘汰了1000多人，目前全辖管理人员总数已经低于业务人员总数，从2010年到现在实现了人均产能的翻倍。
从组织架构方面，建立了扁平化、前中后台的组织结构，实现了组织应对市场变化的灵活性;在业务结构上，提升非车险业务的比例，从2012年到现在，非车险业务的比例提升了6.8个百分点。令我欣慰的是，公司绝大数员工已经建立起了效益发展的思想、可持续发展的观念，对结构调整有了共同的理念，大家知道了取舍、知道了有效益地发展。在业务系统上，我们重新建立了一套能够适应组织发展，实现集中管控的IT系统，实现了对三四级机构的数据对接，改变了原来三四级机构无法有效管控的局面。在内部审计上，保持相对独立，大大降低了公司内部管控风险。
天安财险持股比例在5%以上的股东持股情况
注：央企及地方国资股东占比约25%;外资占比约3%
“四化”战略
《中国保险报》：您在2015年新年献词中指出，要用三到五年的时间，实现保险金融的资本化、集团化、国际化，实现资本市场上市，这是出于怎样的战略考量?
洪波：实际上今年上半年我在公司内部已经提出了天安“四化”建设的战略，即“资本化、集团化、国际化、规范化”。
推进包括资产和人力资本化的战略是为了以上市公司的标准完善自身的基础管理水平和经营管理机制，实现对股东的价值回报，优化资本管理，实现管理者和人才队伍的价值体现。资本化战略(包括上市和资产证券化等资本运作)目的是为了实现公司的转型，一是从重资产向轻资产转型;二是从轻资本向重资本转型。资本化会贯穿于公司发展的各个阶段，目前公司已经设立了上市办公室来负责公司的资本运作，正在积极推动公司重组上市和其他的资产证券化工作。
为满足客户日益增长的多层次综合性需求、打造公司参与市场竞争的中长期比较竞争优势，天安财险需要推进集团化战略。天安财险集团化战略的目标是将公司建成以保险业务为基础的、在若干领域领先的综合化国际金融服务集团。整个集团应该包括财产保险、人寿保险、资产管理公司、专业销售公司等在内的保险专业化子公司和其他非保险子公司体系，通过强化集团公司对子公司的战略引领、风险管理、资源配置、重大决策等职能，打造高效运转的综合性金融控股集团。
在推进资本化、集团化战略的同时，公司在积极探索国际化发展。国际化是利率市场化、人才国际化大环境下必须要走出的一步，我们必须要在全球配置我们的资产，来稳定我们的收益。只有国际化走好了，我们才能算真正做大做强。目前我们最缺的就是国际化的人才队伍，防范和化解国际化带来的风险的事情还没有直接面对过，经验和教训还是一张空白纸，这需要我们潜心筹谋去画好这张白纸。
规范化的目的是防范风险，提高风险管理水平。在偿二代下，更加要求我们规范化，速度和效益解决的是发展问题，规范与否涉及到生存问题。天安财险的规范化就是要遵循市场规律及公司自身发展规律，遵守法律法规，遵守公司的规章制度，按照偿二代标准要求规范自己，同时按照上市金融企业的标准要求自己。规范化需要人人遵守，大到总公司，小到一个四级机构、一个团队、一个业务员，甚至是一个键盘操作。“蚁穴虽小可溃千里长堤”，天安财险1300多家经营机构、近 15000名员工，人人都要规范，这是一项任重道远的工作。
布局互联网
《中国保险报》：在互联网保险领域，天安财险动作频频，曾经联合百度、开鑫贷，推出创新的产品和服务，能否谈谈天安财险有关互联网保险方面的布局思路吗?
洪波：天安财险高度重视互联网业务领域的发展战略和定位，将会把互联网保险作为公司转型发展的重要抓手和重大战略之一，计划用三年左右的时间，争取互联网保险业务占比达到10%以上。
在互联网保险战略实施上，一方面重点会从获客、转化、留存、服务四个方面持续突破，打造公司新兴的可持续增长引擎和稳定盈利来源。我们希望通过互联网平台，在为客户提供个性化的产品时，将更多的财富管理产品嫁接进去，解决客户一揽子的综合需求，我们已经成立了自己的电子商务公司。
另一方面，我们也会搭建P2P平台等互联网相关企业，加大与银行、BAT、征信公司、大数据公司等的战略和业务合作，全面推进天安财险互联网金融业务的发展。
我曾经一度认为公司上千物理网点和上万人员在互联网时代可能成为一种负担，因为互联网平台的出现取代了很多人能够做的事。现在我认为，如果能够将互联网线上与线下有效结合起来，反而能够更好发挥我们的优势。线上能够获客，线下能提供服务，标准化和个性化相结合，有利于提高体验，加强信任，更好实现产品和服务落地。实际上这种模式已经是大势所趋，我们有信心布局好互联网保险这个领域，走出有天安特色的互联网金融道路。