美国寿险面临的挑战和中国太相似了
发布时间：2015-08-24 09:58:18 作者：吴子 来源：中国保险报·中保网
如果今天坐以待毙，不进行转型的话，市场的机会会飞快消逝，这些保险公司很可能就会永远的落在其他人的后面。
今天我们的主题是中国保险业的转型，在几年前我们曾经帮助美国的寿险协会做过关于美国寿险业转型的专门课题研究，我们当时分析了美国寿险市场有哪些正在发生的趋势，美国寿险市场变革背后的推动力是什么。
我们研究发现，美国寿险市场的改革或转型的方向：首先要从一个以产品为主导的行业逐步转向以客户，以消费者为中心的行业。以产品为中心转到以消费者为中心，这种转型在全球主要的保险市场都存在这种需求，今天正巧我们的主题是中国如何能够从一个保险大国转为保险强国，其实对保险强国，我理解强不仅要强在金融方面，更要强在我们对保险消费者的需求理解和满足上，我们能够深刻的了解中国保险消费者的需求，从而有更多、更合适的产品推销给他们。
在这里我也想强调，就寿险的转型，中国需要有根据中国特色的寿险转型。而且在过去的很多年中，中国提出很多有中国特色想法，也确实帮助中国提升了中国自己的国力，也为中国的智慧和经济发展带来了很大的影响。所以在这里我特别要强调的是寿险的转型是必要的，而且我们要具有中国特色的寿险转型。
接下来我们就具体来看寿险转型。从美国的寿险行业角度来看，其实美国寿险行业多年以来最大的竞争对手并不是各家寿险公司，而是资产管理行业和银行业。过去10 几年中，美国寿险业的保费增长率，年均只有2%，而同期资产管理行业的增长率为7%。在美国的寿险业当中，过去10 年当中，可以说至少丢失了95%的美国健康险市场，现在美国健康险市场主要是由美国的医疗支付方、医疗服务提供方，包括医院组织等等来掌控的。同时寿险行业在过去10 年当中，在养老险市场方面的份额也在不断的缩水。与此同时，美国的寿险行业从资产总值方面来讲也是不断下滑的，我们可以比较一下 1985 年和2013 年的数字，在1985 年的时候寿险行业整体的市值与美国的银行业是相等的，但是到了 2013 年下降到25%，而银行增长到 55%，同时资产管理和经纪公司的份额在市场当中也是有了显著的增加。
就其下滑的根本原因，我们总结了四点。第一点，消费者越来越重视储蓄、投资和生前的保险利益，而不是过往更深度收益的保障。
下滑的第二点原因我觉得可以总结为四大消费者痛点：第一点是寿险产品的设计过于复杂。尤其在美国市场，寿险产品主要是精算师和律师共同来进行设计的，所以普通的消费者是难以理解的。第二大痛点，投保和核保的手续非常繁琐。在美国，如果你要买一份全方位的医疗保险，你很可能要等 6 到12 个星期之后才能拿到结果，在这种过长的等待过程中，很多消费者就这样流失了，不等你的保单推出，他就已经不再申请了。第三大痛点是保险代理人的推销过于强势。而且保险代理人只关注推销销售保单，获取自己的佣金，而没有把更多的精力放到真正去了解消费者和客户的需求，尤其是客户和消费者的终身需求，为他们提供全方位的保险产品和保险服务上面去。最后一个痛点是售后服务太少。很多消费者在购买保单之后就很难再接触到他们的代理人了，代理人中也很少有人会在销售出保单之后再去为客户提供后续服务。况且在整个寿险行业当中代理人的流失率也是非常高的。很多代理人在卖出保单之后可能就离开这家公司，很多保单就成了孤儿保单，客户也没有被关心和跟踪了。
下滑的第三点原因，客户在整个保单购买和整个保单的维护过程中参与度过低。我们在买寿险保单的时候，一般客户买了保单之后，我们就万事大吉了，客户和代理人之间或是保险公司之间没有过多的互动。但是我们看一下资产管理公司是怎么做的，资产管理公司通常跟客户进行一对一的座谈，了解客户的资产具体需求，定期对客户发送投资报告、投资收益情况，每年年底很可能还会跟客户再进行接触，了解客户在下一期的投资计划。
最后一点原因，在今天这个互联网发展日新月异的时代，保险公司，尤其寿险公司在适应消费者和科技发展新趋势方面的反应是十分迟缓的。麦肯锡曾经也做过类似的研究，我们发现银行业在采用互联网技术方面的发展要远远高于保险公司。
接下来我们来看一下要实现这个转型，我们应当怎么样来做。第一要实现从产品中心到客户中心的转型。首先我们要全方位的了解客户的信息，及时更新投保人的信息，对投保人所有保单要有全面统一的了解。还有很重要的一点，在从产品中心到客户中心过渡的过程当中，保险公司应当明确自己对客户的责任，而不是把一个客户管理的责任给代理人。转型的第二大支柱是要实现数字化的发展，这包括我们要用数字化的工具来实现端到端的精简流程，能让客户的决策历程达到数字化，除此外，我们要跟大数据或者互联网公司进行合作，就像在中国的阿里巴巴和腾讯、平安保险公司共同成立的以互联网为基础的保险公司。转型的第三大支柱是要彻底改革我们的寿险分销模式，我们要利用目前的互联网的发展，确保客户可以在网络、远程咨询、代理人渠道之间无缝的切换，能够实现全渠道无缝连接的全方位的客户体验。讲到转型的第四点支柱，我们觉得是要了解客户长期的保险需求，真正的帮助消费者进行长期的财务规划，使消费者免去将来老无所养的后顾之忧。在美国市场，其实相当多的寿险公司主要的利润来源也是来自于养老险这个市场，但是现在随着资产管理公司的竞争，寿险公司的养老险市场的份额现在也逐渐流失了。
接下来我想回顾一下我刚才所讲的六大转型思考，从这六大转型思考以及麦肯锡的全球经验来看，我们觉得任何一家大型的寿险公司在实现转型的过程中都需要3 到5 年的时间，才能真正让一个以产品为中心的组织架构转型成为一个完全以消费者以市场为中心的有效的组织。
那么到底什么是以有中国特色的寿险转型。这里包括几点内容。第一点，中国有人口老龄化的不容忽视的事实，所以要求我们保险公司要能够提供广泛的养老险的产品和服务，与资产管理公司的产品服务进行抗衡。第二点，大部分在中国的保险代理人目前还不具备财产规划的高端资质，所以我们认为保监会和保险协会需要统一代理人在这方面的标准，建立测试和认证项目，让更多的代理人有相应的知识，具备相应的素质，能够帮助客户提供财务规划的工作。第三点是中国消费者已经站在了互联网的前端，中国消费者对于所提供产品服务的企业要求是前所未有的，这也意味着寿险公司、保险公司应当尽可能地应用数字化的技术打造一流的客户体验，满足客户的需求。
在美国我也跟很多寿险公司的CEO 聊过转型的话题，大部分人都同意在寿险公司转型的过程中必须关注这六大转型支柱，但是每一个人具体的想法，尤其是考虑到转型的速度和转型的步伐，每一家公司的具体情况不一，他们给出的回答也会不一样。大部分的 CEO 都会认为公司已经到了转型的关键时刻，必须要开展一个几十年来最大的一个转型来适应目前以互联网为基础的迅速发展的社会和客户需求，但是也有一小部分公司认为转型难度过大，他们不具备转型的素质。总体来讲我们认为转型的必要性是非常大的，如果今天坐以待毙，不进行转型的话，市场的机会会飞快消逝，这些保险公司很可能就会永远的落在其他人的后面。
(本文摘自麦肯锡全球资深董事吴子在2015中国保险业发展年会上的讲话)
如果今天坐以待毙，不进行转型的话，市场的机会会飞快消逝，这些保险公司很可能就会永远的落在其他人的后面。
今天我们的主题是中国保险业的转型，在几年前我们曾经帮助美国的寿险协会做过关于美国寿险业转型的专门课题研究，我们当时分析了美国寿险市场有哪些正在发生的趋势，美国寿险市场变革背后的推动力是什么。
我们研究发现，美国寿险市场的改革或转型的方向：首先要从一个以产品为主导的行业逐步转向以客户，以消费者为中心的行业。以产品为中心转到以消费者为中心，这种转型在全球主要的保险市场都存在这种需求，今天正巧我们的主题是中国如何能够从一个保险大国转为保险强国，其实对保险强国，我理解强不仅要强在金融方面，更要强在我们对保险消费者的需求理解和满足上，我们能够深刻的了解中国保险消费者的需求，从而有更多、更合适的产品推销给他们。
在这里我也想强调，就寿险的转型，中国需要有根据中国特色的寿险转型。而且在过去的很多年中，中国提出很多有中国特色想法，也确实帮助中国提升了中国自己的国力，也为中国的智慧和经济发展带来了很大的影响。所以在这里我特别要强调的是寿险的转型是必要的，而且我们要具有中国特色的寿险转型。
接下来我们就具体来看寿险转型。从美国的寿险行业角度来看，其实美国寿险行业多年以来最大的竞争对手并不是各家寿险公司，而是资产管理行业和银行业。过去10 几年中，美国寿险业的保费增长率，年均只有2%，而同期资产管理行业的增长率为7%。在美国的寿险业当中，过去10 年当中，可以说至少丢失了95%的美国健康险市场，现在美国健康险市场主要是由美国的医疗支付方、医疗服务提供方，包括医院组织等等来掌控的。同时寿险行业在过去10 年当中，在养老险市场方面的份额也在不断的缩水。与此同时，美国的寿险行业从资产总值方面来讲也是不断下滑的，我们可以比较一下 1985 年和2013 年的数字，在1985 年的时候寿险行业整体的市值与美国的银行业是相等的，但是到了 2013 年下降到25%，而银行增长到 55%，同时资产管理和经纪公司的份额在市场当中也是有了显著的增加。
就其下滑的根本原因，我们总结了四点。第一点，消费者越来越重视储蓄、投资和生前的保险利益，而不是过往更深度收益的保障。
下滑的第二点原因我觉得可以总结为四大消费者痛点：第一点是寿险产品的设计过于复杂。尤其在美国市场，寿险产品主要是精算师和律师共同来进行设计的，所以普通的消费者是难以理解的。第二大痛点，投保和核保的手续非常繁琐。在美国，如果你要买一份全方位的医疗保险，你很可能要等 6 到12 个星期之后才能拿到结果，在这种过长的等待过程中，很多消费者就这样流失了，不等你的保单推出，他就已经不再申请了。第三大痛点是保险代理人的推销过于强势。而且保险代理人只关注推销销售保单，获取自己的佣金，而没有把更多的精力放到真正去了解消费者和客户的需求，尤其是客户和消费者的终身需求，为他们提供全方位的保险产品和保险服务上面去。最后一个痛点是售后服务太少。很多消费者在购买保单之后就很难再接触到他们的代理人了，代理人中也很少有人会在销售出保单之后再去为客户提供后续服务。况且在整个寿险行业当中代理人的流失率也是非常高的。很多代理人在卖出保单之后可能就离开这家公司，很多保单就成了孤儿保单，客户也没有被关心和跟踪了。
下滑的第三点原因，客户在整个保单购买和整个保单的维护过程中参与度过低。我们在买寿险保单的时候，一般客户买了保单之后，我们就万事大吉了，客户和代理人之间或是保险公司之间没有过多的互动。但是我们看一下资产管理公司是怎么做的，资产管理公司通常跟客户进行一对一的座谈，了解客户的资产具体需求，定期对客户发送投资报告、投资收益情况，每年年底很可能还会跟客户再进行接触，了解客户在下一期的投资计划。
最后一点原因，在今天这个互联网发展日新月异的时代，保险公司，尤其寿险公司在适应消费者和科技发展新趋势方面的反应是十分迟缓的。麦肯锡曾经也做过类似的研究，我们发现银行业在采用互联网技术方面的发展要远远高于保险公司。
接下来我们来看一下要实现这个转型，我们应当怎么样来做。第一要实现从产品中心到客户中心的转型。首先我们要全方位的了解客户的信息，及时更新投保人的信息，对投保人所有保单要有全面统一的了解。还有很重要的一点，在从产品中心到客户中心过渡的过程当中，保险公司应当明确自己对客户的责任，而不是把一个客户管理的责任给代理人。转型的第二大支柱是要实现数字化的发展，这包括我们要用数字化的工具来实现端到端的精简流程，能让客户的决策历程达到数字化，除此外，我们要跟大数据或者互联网公司进行合作，就像在中国的阿里巴巴和腾讯、平安保险公司共同成立的以互联网为基础的保险公司。转型的第三大支柱是要彻底改革我们的寿险分销模式，我们要利用目前的互联网的发展，确保客户可以在网络、远程咨询、代理人渠道之间无缝的切换，能够实现全渠道无缝连接的全方位的客户体验。讲到转型的第四点支柱，我们觉得是要了解客户长期的保险需求，真正的帮助消费者进行长期的财务规划，使消费者免去将来老无所养的后顾之忧。在美国市场，其实相当多的寿险公司主要的利润来源也是来自于养老险这个市场，但是现在随着资产管理公司的竞争，寿险公司的养老险市场的份额现在也逐渐流失了。
接下来我想回顾一下我刚才所讲的六大转型思考，从这六大转型思考以及麦肯锡的全球经验来看，我们觉得任何一家大型的寿险公司在实现转型的过程中都需要3 到5 年的时间，才能真正让一个以产品为中心的组织架构转型成为一个完全以消费者以市场为中心的有效的组织。
那么到底什么是以有中国特色的寿险转型。这里包括几点内容。第一点，中国有人口老龄化的不容忽视的事实，所以要求我们保险公司要能够提供广泛的养老险的产品和服务，与资产管理公司的产品服务进行抗衡。第二点，大部分在中国的保险代理人目前还不具备财产规划的高端资质，所以我们认为保监会和保险协会需要统一代理人在这方面的标准，建立测试和认证项目，让更多的代理人有相应的知识，具备相应的素质，能够帮助客户提供财务规划的工作。第三点是中国消费者已经站在了互联网的前端，中国消费者对于所提供产品服务的企业要求是前所未有的，这也意味着寿险公司、保险公司应当尽可能地应用数字化的技术打造一流的客户体验，满足客户的需求。
在美国我也跟很多寿险公司的CEO 聊过转型的话题，大部分人都同意在寿险公司转型的过程中必须关注这六大转型支柱，但是每一个人具体的想法，尤其是考虑到转型的速度和转型的步伐，每一家公司的具体情况不一，他们给出的回答也会不一样。大部分的 CEO 都会认为公司已经到了转型的关键时刻，必须要开展一个几十年来最大的一个转型来适应目前以互联网为基础的迅速发展的社会和客户需求，但是也有一小部分公司认为转型难度过大，他们不具备转型的素质。总体来讲我们认为转型的必要性是非常大的，如果今天坐以待毙，不进行转型的话，市场的机会会飞快消逝，这些保险公司很可能就会永远的落在其他人的后面。
(本文摘自麦肯锡全球资深董事吴子在2015中国保险业发展年会上的讲话)