胡义南：千亿平台梦
发布时间：2015-06-04 10:15:03 作者：赵辉 来源：中国保险报·中保网
在千亿交易规模中赚1%的佣金，而不是要在100亿的保险销售规模里赚20%的佣金。这是我们经营理念的一个重大调整。
一家销售规模尚不到100亿元的保险中介公司提出向互联网平台转型，并喊出1000亿元的宏大目标。
泛华董事长胡义南是如何思考和行动的？
“泛华将变成互联网企业”、“泛华在打造O2O平台，平台交易规模目标是1,000亿！”、“泛华就是要以极致的体验、互联网思维来征服客户”。2014年，国内互联网保险业务保费收入仅仅858.9亿元，其中43%由以淘宝和网易为代表的第三方电子交易平台贡献。1000亿交易规模对于一家目前销售规模尚只有81亿元的保险中介公司而言，你是否会觉得不可思议？为此，本报专访了国内最大保险中介公司——泛华保险服务集团的董事长胡义南先生。
胡义南说，互联网将“创造性破坏”保险产业链的每个环节。而对于以拥有强大“地面优势”为特点的泛华，未来又在哪里？
2010年，胡义南从海外考察归来后，就明确了泛华向互联网转型的方向。2010年上半年，泛华正式收购了保网（baoxian.com）；2012年10月，泛华又推出了手机端的“掌中保”；2014年，再次推出了车童网、e互助等互联网项目。经过多年的悄悄布局，2014年中，胡义南喊出了1000亿元交易规模的战略目标，正式向全球资本市场发布了它的O2O平台战略。他宣布，泛华的未来，就是通过互联网积累过亿的客户，天地人三网合一，打造有强大竞争力的保险生态圈，成为中国领先的O2O保险销售与服务平台运营商。
摆脱地心引力
从1998年开始做保险代理，泛华一直在不断做网点和人力的扩张。2007年10月，泛华成为亚洲第一家在美国上市的保险中介企业以后，其行业的影响力、自信心、资本实力都得到大大的提升，成为保险中介行业第一。
此后，泛华经历了一个爆炸式增长的三年，业务从8个省扩张到27个省，覆盖全国80%以上的经济发达地区，保费规模从几个亿到80亿；和28家保险公司、12家银行签了“总对总”协议，同时与60多家保险公司展业全方位业务合作；营销员6万人，客户数量几百万，每年保单销售量超过200万张……
但是，物理网络和人力扩张的驱动力逐年衰减。直到2010年，中国出现刘易斯拐点，劳动力低成本的时代迫近终结，国内保险中介行业承受着巨大的成本压力，粗放式增长方式后的深层次风险问题，让泛华不得不思考中介行业的出路。
2010年胡义南专程到英国和美国考察，发现在英国，保险行业网络销售占到了保险市场的40%份额。“我认为这是中国保险销售未来的趋势。依靠互联网平台才能够真正摆脱人力成本高昂的地心引力。”考察结果对胡义南的冲击是巨大的：泛华必须拥抱互联网，否则，没有生存之地。
胡义南判断，中国保险销售规模的40%也将通过互联网渠道来实现，“互联网用户的消费已经习惯于网上搜索与比价，保险也不会例外。”他还认为：比价网站带来的直接后果是推动全行业服务水平的提高，而绝对不是简单价格的恶性竞争。
保险中介，平台为王
互联网，消灭不了保险中介，互联网也是一个中介。
简单、标准化、分散性保险业务，比如财产险中的商业车险、家庭财产保险，人身险中的定期健康险、个人意外伤害险等，极容易实现互联网化，即通过直接面向客户，客户通过自助式货比三家，在线完成交易获得实惠。
互联网渠道虽然飞速成长，但保险营销员仍然是市场上一支最主要的力量。目前美国保险营销员有将近250万人，其中40%在第三方中介公司。他们贡献的保费占市场25%的份额。同时，保险营销员的作业方式要革新升级，他们需要一个基于互联网的全产品展示和交易平台。2012年，伴随着营销员体制改革试点探索，泛华“掌中保”应运而生，向销售员展示各家保险公司的产品，并能够实现实时的“在线交易”。2014年初正式向全国推出后，用户迅速增长到6万多人，平台交易规模不断攀升，2015年第一季度通过掌中保交易的保费规模同比增长超过了100%。
刚开始，“掌中保”是给在泛华注册的营销员使用，现在很多保险公司的营销员也开始安装使用。期间，还出现了一个有趣的现象，一些保险公司的销售团队为了防止自己的营销员使用掌中保，在每天的早会上，检查销售员手机上是否安装了泛华掌中保。
制图 康家语
创业基因再张扬
胡义南经常和员工讲一句话，“我们所说的，我们所理解的互联网可能都是错的。”
事实上，对泛华而言，转型的压力和痛苦是非常巨大的。2011年，泛华关闭和休眠了四个省级机构，100多个物理网点。“我们感受到互联网对传统运营模式产生巨大的冲击和颠覆。企业要互联网化，员工也要互联网化。”
毕竟，泛华是基于地面的庞大组织，互联网思维不是说有就有的，“我们的领导层也不是互联网的原住民。”胡义南坦言。
为此，泛华采取了内部创业与外部创业的方式。内部创业，泛华发起和投资的互联网项目，给创业者释放股权，比如车童网和保网，泛华保网股份有36%是创业者的。另外，积极物色互联网保险的创业公司和创业团队，泛华提供初始投资，只占少数股份，并为其提供产品、数据与系统平台支持，也帮助他们规范法律和财务，协助他们引进B轮和C轮融资。“他们做大了，可以自己去上市，也可以卖给泛华。”
上世纪90年代创业伊始，胡义南就将泛华的文化定位为“创业文化”；十年前，泛华推出了“后援平台+个人创业”的运营模式。胡义南认为，在“互联网+”时代，泛华仍然要依靠和充分激发创业文化。“我们所做的一切，就是立足于如何推动和利用全民创业，全员创业。”
“泛华创业的基因没有变。这也是我们应对‘互联网+’挑战的底气。”胡义南说，“以前泛华重点支持线下创业，未来泛华将重点支持线上创业。”
高端访谈
《中国保险报》：您能谈谈从2010年布局互联网转型，到2014年正式发布O2O互联网平台战略，这期间您有哪些思考？
胡义南：其实，我们的转型推进一直很艰难。首先它需要有一个市场环境，就是费率市场化，没有差异化，客户能够自主选择的余地很小。
第二个问题是，保险行业的IT互联网建设。保险公司的互联网建设在一定程度上是落后于整个互联网发展的，每个保险公司都有IT系统，都是基于内控管理的IT系统，而不是基于营销，基于市场的。最近一年多，这个问题才逐渐得到改善。
第三个问题是客户意愿。过去，保险公司不愿意彼此比价，甚至非常惧怕比价，不愿意开放端口给泛华做比价网站。最近这种局面得到改善，保险公司认识到可以通过比价网站进行服务竞争。目前，有8家保险公司向泛华开放了端口，双方实现了数据对接。
《中国保险报》：最近车险比价网站很受争议，觉得会引起市场的恶性竞争，破坏市场秩序。您对这个问题怎么看？
胡义南：行业这种担心是完全不必要的，保险产品都是个性化的产品，其实每个保险商给客户提供的保险方案的内涵都是不同的。在保险产品日渐成为日用消费品后，价格敏感度会大大降低，服务敏感度会大大提高。从英美保险市场看，在互联网大潮之下，大保险公司的市场份额长期保持稳定，因为客户比价的同时，更看重保险公司的品牌和服务，客户宁愿多出100元来买品牌和服务。
最近几年大保险公司对中小保险公司的挤出效应非常明显，其主要原因是中小保险公司在品牌和服务能力与大保险公司的差距越来越大所造成。泛华希望打造一个公共服务平台，整合社会各种资源，为保险公司，首先是中小保险公司提供与大保险公司无差异、甚至比大保险公司更多更优质的服务。例如泛华公估网络和车童网。
《中国保险报》：在O2O平台化转型中，泛华是不是遇到了一些挑战？
胡义南：过去遇到，现在也正在遇到。
首先是思维，很多今天我们传统产业的人，都是从“我”出发，对于保险公司，关注的是我卖什么东西给客户，通过什么渠道销售。而互联网所要求的是从用户出发，客户需要什么，你怎么样去让客户体验更好。从“我”出发，会把很多事情复杂化。从用户出发，你就要想办法把产品变得很简单。
打一个很简单的比喻，所有的保险公司都把客户资源当成公司最重要的资产。但是大数据时代，客户信息极易获取，客户是用户，谁的产品好，谁的服务好，谁提供的体验好，客户就忠诚于谁。
在泛华发展历程中，有两大飞跃，都是基于开放客户资源。第一大飞跃是在十年前，我们将公司的客户无偿分配给营销员，结果公司销售业绩年年翻番。第二大飞跃是在这一次，泛华把所有客户资源开放给合作的保险公司，保险公司你想要的资料全给你!我们坚信，只要泛华的平台好，服务好，客户就会通过泛华买保险。
《中国保险报》：向O2O转型，泛华在组织层面进行了怎样的改变？
胡义南：传统组织模式是金字塔式，互联网时代要求扁平化，一切围绕着客户需求展开。为了向O2O平台转型，泛华进行了两次大规模的组织变革和重构。2013年，泛华将母子制变革为总分制。此前在每一个省，泛华至少有两个机构，两个管理层，两支队伍。两只队伍，卖寿险的不卖财险，卖财险的不卖寿险。2013年的泛华组织变革，把他们合并了，一个地区一个分公司，一个管理团队，销售队伍可以销售多元产品。
第二次是在去年底，把线上和线下接通。我们原来的队伍线上是一拨人，线下是一拨人。各自做各自的事情，管理和服务在组织上是隔离的。因此，进行组织重构，设置统一的O2O总指挥部，确保资源在线上线下自由流动。在KPI指标的设计上，线上承担线下的指标，线下承担线上的指标，考核指标一体化。
再者是推动营销员转型，“掌中保”推动营销员向“一人一门店”的转型，推动营销员深入的互联网化、精英化，促进他们成为家庭财务顾问，为家庭的全面金融服务需求提供解决方案，这些服务是互联网替代不了的。
《中国保险报》：对于互联网平台的盈利模式，您是如何思考的？
胡义南：泛华在推出O2O战略之后，我们明确了经营思想，从追求渠道利润到追求平台交易规模。我们将不再只是关注每一笔交易的保单要获得的最高佣金。我们的目标是顺应并力促保险消费者的网络消费习惯形成。泛华的未来是要构建1000亿保险交易规模平台，我们在千亿交易规模中赚1%的佣金，而不是要在100亿的保险销售规模里赚20%的佣金。这是我们经营理念的一个重大调整。
在千亿交易规模中赚1%的佣金，而不是要在100亿的保险销售规模里赚20%的佣金。这是我们经营理念的一个重大调整。
一家销售规模尚不到100亿元的保险中介公司提出向互联网平台转型，并喊出1000亿元的宏大目标。
泛华董事长胡义南是如何思考和行动的？
“泛华将变成互联网企业”、“泛华在打造O2O平台，平台交易规模目标是1,000亿！”、“泛华就是要以极致的体验、互联网思维来征服客户”。2014年，国内互联网保险业务保费收入仅仅858.9亿元，其中43%由以淘宝和网易为代表的第三方电子交易平台贡献。1000亿交易规模对于一家目前销售规模尚只有81亿元的保险中介公司而言，你是否会觉得不可思议？为此，本报专访了国内最大保险中介公司——泛华保险服务集团的董事长胡义南先生。
胡义南说，互联网将“创造性破坏”保险产业链的每个环节。而对于以拥有强大“地面优势”为特点的泛华，未来又在哪里？
2010年，胡义南从海外考察归来后，就明确了泛华向互联网转型的方向。2010年上半年，泛华正式收购了保网（baoxian.com）；2012年10月，泛华又推出了手机端的“掌中保”；2014年，再次推出了车童网、e互助等互联网项目。经过多年的悄悄布局，2014年中，胡义南喊出了1000亿元交易规模的战略目标，正式向全球资本市场发布了它的O2O平台战略。他宣布，泛华的未来，就是通过互联网积累过亿的客户，天地人三网合一，打造有强大竞争力的保险生态圈，成为中国领先的O2O保险销售与服务平台运营商。
摆脱地心引力
从1998年开始做保险代理，泛华一直在不断做网点和人力的扩张。2007年10月，泛华成为亚洲第一家在美国上市的保险中介企业以后，其行业的影响力、自信心、资本实力都得到大大的提升，成为保险中介行业第一。
此后，泛华经历了一个爆炸式增长的三年，业务从8个省扩张到27个省，覆盖全国80%以上的经济发达地区，保费规模从几个亿到80亿；和28家保险公司、12家银行签了“总对总”协议，同时与60多家保险公司展业全方位业务合作；营销员6万人，客户数量几百万，每年保单销售量超过200万张……
但是，物理网络和人力扩张的驱动力逐年衰减。直到2010年，中国出现刘易斯拐点，劳动力低成本的时代迫近终结，国内保险中介行业承受着巨大的成本压力，粗放式增长方式后的深层次风险问题，让泛华不得不思考中介行业的出路。
2010年胡义南专程到英国和美国考察，发现在英国，保险行业网络销售占到了保险市场的40%份额。“我认为这是中国保险销售未来的趋势。依靠互联网平台才能够真正摆脱人力成本高昂的地心引力。”考察结果对胡义南的冲击是巨大的：泛华必须拥抱互联网，否则，没有生存之地。
胡义南判断，中国保险销售规模的40%也将通过互联网渠道来实现，“互联网用户的消费已经习惯于网上搜索与比价，保险也不会例外。”他还认为：比价网站带来的直接后果是推动全行业服务水平的提高，而绝对不是简单价格的恶性竞争。
保险中介，平台为王
互联网，消灭不了保险中介，互联网也是一个中介。
简单、标准化、分散性保险业务，比如财产险中的商业车险、家庭财产保险，人身险中的定期健康险、个人意外伤害险等，极容易实现互联网化，即通过直接面向客户，客户通过自助式货比三家，在线完成交易获得实惠。
互联网渠道虽然飞速成长，但保险营销员仍然是市场上一支最主要的力量。目前美国保险营销员有将近250万人，其中40%在第三方中介公司。他们贡献的保费占市场25%的份额。同时，保险营销员的作业方式要革新升级，他们需要一个基于互联网的全产品展示和交易平台。2012年，伴随着营销员体制改革试点探索，泛华“掌中保”应运而生，向销售员展示各家保险公司的产品，并能够实现实时的“在线交易”。2014年初正式向全国推出后，用户迅速增长到6万多人，平台交易规模不断攀升，2015年第一季度通过掌中保交易的保费规模同比增长超过了100%。
刚开始，“掌中保”是给在泛华注册的营销员使用，现在很多保险公司的营销员也开始安装使用。期间，还出现了一个有趣的现象，一些保险公司的销售团队为了防止自己的营销员使用掌中保，在每天的早会上，检查销售员手机上是否安装了泛华掌中保。
制图 康家语
创业基因再张扬
胡义南经常和员工讲一句话，“我们所说的，我们所理解的互联网可能都是错的。”
事实上，对泛华而言，转型的压力和痛苦是非常巨大的。2011年，泛华关闭和休眠了四个省级机构，100多个物理网点。“我们感受到互联网对传统运营模式产生巨大的冲击和颠覆。企业要互联网化，员工也要互联网化。”
毕竟，泛华是基于地面的庞大组织，互联网思维不是说有就有的，“我们的领导层也不是互联网的原住民。”胡义南坦言。
为此，泛华采取了内部创业与外部创业的方式。内部创业，泛华发起和投资的互联网项目，给创业者释放股权，比如车童网和保网，泛华保网股份有36%是创业者的。另外，积极物色互联网保险的创业公司和创业团队，泛华提供初始投资，只占少数股份，并为其提供产品、数据与系统平台支持，也帮助他们规范法律和财务，协助他们引进B轮和C轮融资。“他们做大了，可以自己去上市，也可以卖给泛华。”
上世纪90年代创业伊始，胡义南就将泛华的文化定位为“创业文化”；十年前，泛华推出了“后援平台+个人创业”的运营模式。胡义南认为，在“互联网+”时代，泛华仍然要依靠和充分激发创业文化。“我们所做的一切，就是立足于如何推动和利用全民创业，全员创业。”
“泛华创业的基因没有变。这也是我们应对‘互联网+’挑战的底气。”胡义南说，“以前泛华重点支持线下创业，未来泛华将重点支持线上创业。”
高端访谈
《中国保险报》：您能谈谈从2010年布局互联网转型，到2014年正式发布O2O互联网平台战略，这期间您有哪些思考？
胡义南：其实，我们的转型推进一直很艰难。首先它需要有一个市场环境，就是费率市场化，没有差异化，客户能够自主选择的余地很小。
第二个问题是，保险行业的IT互联网建设。保险公司的互联网建设在一定程度上是落后于整个互联网发展的，每个保险公司都有IT系统，都是基于内控管理的IT系统，而不是基于营销，基于市场的。最近一年多，这个问题才逐渐得到改善。
第三个问题是客户意愿。过去，保险公司不愿意彼此比价，甚至非常惧怕比价，不愿意开放端口给泛华做比价网站。最近这种局面得到改善，保险公司认识到可以通过比价网站进行服务竞争。目前，有8家保险公司向泛华开放了端口，双方实现了数据对接。
《中国保险报》：最近车险比价网站很受争议，觉得会引起市场的恶性竞争，破坏市场秩序。您对这个问题怎么看？
胡义南：行业这种担心是完全不必要的，保险产品都是个性化的产品，其实每个保险商给客户提供的保险方案的内涵都是不同的。在保险产品日渐成为日用消费品后，价格敏感度会大大降低，服务敏感度会大大提高。从英美保险市场看，在互联网大潮之下，大保险公司的市场份额长期保持稳定，因为客户比价的同时，更看重保险公司的品牌和服务，客户宁愿多出100元来买品牌和服务。
最近几年大保险公司对中小保险公司的挤出效应非常明显，其主要原因是中小保险公司在品牌和服务能力与大保险公司的差距越来越大所造成。泛华希望打造一个公共服务平台，整合社会各种资源，为保险公司，首先是中小保险公司提供与大保险公司无差异、甚至比大保险公司更多更优质的服务。例如泛华公估网络和车童网。
《中国保险报》：在O2O平台化转型中，泛华是不是遇到了一些挑战？
胡义南：过去遇到，现在也正在遇到。
首先是思维，很多今天我们传统产业的人，都是从“我”出发，对于保险公司，关注的是我卖什么东西给客户，通过什么渠道销售。而互联网所要求的是从用户出发，客户需要什么，你怎么样去让客户体验更好。从“我”出发，会把很多事情复杂化。从用户出发，你就要想办法把产品变得很简单。
打一个很简单的比喻，所有的保险公司都把客户资源当成公司最重要的资产。但是大数据时代，客户信息极易获取，客户是用户，谁的产品好，谁的服务好，谁提供的体验好，客户就忠诚于谁。
在泛华发展历程中，有两大飞跃，都是基于开放客户资源。第一大飞跃是在十年前，我们将公司的客户无偿分配给营销员，结果公司销售业绩年年翻番。第二大飞跃是在这一次，泛华把所有客户资源开放给合作的保险公司，保险公司你想要的资料全给你!我们坚信，只要泛华的平台好，服务好，客户就会通过泛华买保险。
《中国保险报》：向O2O转型，泛华在组织层面进行了怎样的改变？
胡义南：传统组织模式是金字塔式，互联网时代要求扁平化，一切围绕着客户需求展开。为了向O2O平台转型，泛华进行了两次大规模的组织变革和重构。2013年，泛华将母子制变革为总分制。此前在每一个省，泛华至少有两个机构，两个管理层，两支队伍。两只队伍，卖寿险的不卖财险，卖财险的不卖寿险。2013年的泛华组织变革，把他们合并了，一个地区一个分公司，一个管理团队，销售队伍可以销售多元产品。
第二次是在去年底，把线上和线下接通。我们原来的队伍线上是一拨人，线下是一拨人。各自做各自的事情，管理和服务在组织上是隔离的。因此，进行组织重构，设置统一的O2O总指挥部，确保资源在线上线下自由流动。在KPI指标的设计上，线上承担线下的指标，线下承担线上的指标，考核指标一体化。
再者是推动营销员转型，“掌中保”推动营销员向“一人一门店”的转型，推动营销员深入的互联网化、精英化，促进他们成为家庭财务顾问，为家庭的全面金融服务需求提供解决方案，这些服务是互联网替代不了的。
《中国保险报》：对于互联网平台的盈利模式，您是如何思考的？
胡义南：泛华在推出O2O战略之后，我们明确了经营思想，从追求渠道利润到追求平台交易规模。我们将不再只是关注每一笔交易的保单要获得的最高佣金。我们的目标是顺应并力促保险消费者的网络消费习惯形成。泛华的未来是要构建1000亿保险交易规模平台，我们在千亿交易规模中赚1%的佣金，而不是要在100亿的保险销售规模里赚20%的佣金。这是我们经营理念的一个重大调整。