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互联网冲破了传统渠道的围栏

发布时间:2015-05-21 11:05:15    作者:谭强    来源:中国保险报·中保网

长期以来,保险公司习惯于根据渠道提出产品需求,然后根据渠道需要把产品做了给它,这样不仅失去了不同渠道的协同规模优势,而且阻碍了各个渠道服务的打通。

谭强 大都会人寿中国CEO

我来到公司的时候,距离公司来中国差不多满十年,正值探讨未来十年如何发展的时候。初到公司,考虑到公司里的“人员结构、业务的布置”,都是按照传统的思维模式和商业运作模式,因为大家在前面已经取得成绩,就会认为我复制前面十年走的路,后面十年也会成功,而我认为是不会成功的,尤其在互联网时代。

于是我给大家提出了三个感“紧迫感、危机感、使命感”,同时提出要“发现问题”,“发现新的机会”,这个时候大家就动起来了。此后,又提出六个字的方针“价值,创新和成长”。在上述这些基础上,公司运作半年到十个月左右的时候,看到了一些成效。最终提出“321战略”,就是想让全国几千人的团队最清晰最简短地记在心里与行动中间。

具体来说,大都会人寿的“321战略”,是指将三大主力渠道—顾问行销、银行保险和电话行销,在保持原有优势同时改进提高,升级到跟电商平台融合;两个创新项目是碎片化互联网产品和全球员工福利计划,预计覆盖中低价位产品和中小型企业市场;而所有的产品销售、服务和管理流程,都在一个移动互联网平台上实现。这实质上我们在尝试这将互联网思维在保险业中深度应用。

我认为,互联网思维实质上是一种以客户为中心的思维方式,现在很多公司(不光保险公司)都提出要“以客户为中心”,其实“以客户为中心”不可能是一句口号,客户希望随时随地得到他想要的东西,不多也不少,最快捷也最方便。但这并不是简单说说的,是一个体系设计。

一个平台,无缝接触

我们目前有顾问行销、团险、电销、银保、网络、广告等各个客户接触点。客户他自己接触的某个点是偶然的,但是当客户偶然接触这个点时,他不知道这个是否对他是最合适的。有的人希望面对面服务,有的是网络咨询信息后再进行服务,有的是电话营销。虽然他的行为方式是偶发的,但是如果从他的一个触点,我们的系统能够辨识它,能够给他推荐最合适的方式来服务,就是“以客户为中心”。

举个例子,当我的电销打到了一个大客户,客户要买很综合很复杂的东西,在电话上是完不成的,这时候如果按照传统的方法,那么这个客户就可能丢失了,但是我通过我的电话服务方式,了解到客户是更喜欢综合性的服务,那么就会派顾问专程去访问这个客户。

再如,当客户从任何一个触点进来,我们都知道他的一个综合的背景材料,会推荐更合适的产品给他,这也是“以客户为中心”。

毕竟传统的保险业都是按照渠道销售的,而这种做法对于保险业实际上是一种变革,这是未来的趋势。此时,你不再将客户归属于某一个渠道,某个产品,而是将整个系统打通,将所有渠道的数据打通,这就是我们正在做的事情。我们目前在将保险公司的前中后台数据打通,逐步形成贯穿整个渠道、整个环节的统一的数字化平台。这样一来,当客户从任何一个前台或中台服务,或者后台赔付时,我们就可以从任何一个平台看到客户的所有信息,其中包括客户购买的行为,中间交往次数以及交往体验,从而提供给客户最便捷的服务。如果客户从客户端进入,我们的顾问行销人员,可以直接用ipad把他过往信息都梳理一遍,然后给他提供最好的建议和产品推荐。我们目前上线了基础平台,服务于销售已经初步打通。

技术为表,流程为里

但技术层面的打通远远不够,如何保证各个渠道能够不截留客户,而是向整个平台,其他渠道提供销售线索?确保在满足客户需求时,各个渠道无间地配合?接下来还要有流程的打通。首先要尝试打破渠道之间利益分割,统一利益。我们目前在做推荐人制系统,也就是说当客户在第一个触点找到你的时候,即使最终业务不在你这个触点完成,你也同样有一定比例的利益分成。为了防止渠道自己不分享有利的资源,我们还订了一个指标,叫做脱落率。当客户资源在你手中,你没完成,但又没有向其他渠道推荐时,你的脱落率增加,会有相应的惩罚,这也是一种文化上的提示。

当然,为了推动跨部门之间的合作,我们在不同渠道设置了专门的跨部门合作负责人,负责相应跨部门合作行为的考核。

产品不通,一切枉然

长期以来,保险公司习惯于根据渠道提出产品需求,然后根据渠道需要把产品做了给它,同时预测有多少销售。这样一来,不仅失去了不同渠道的协同规模优势,而且阻碍了各个渠道服务的打通,客户服务是割裂的。目前大都会人寿在做全产品的打通。我们做产品前,往往会先去调查一圈,看看所有的渠道是否有共性的产品,如果有,就先开发共性的产品,再开发没有共性的产品。开发有共性的产品时,会考虑到整个全渠道的利益最大点在哪,哪个是吸引客户最有利、最方便的功能块。比如说开发一款医疗产品,我们会去看银行端是理财客户还是普通客户,在顾问行销端,是中型客户还是大型客户,是不是还可以用这款产品做我们的职场营销,团险,机构客户。我把这几个渠道的特点归结在一起,先设计通用的产品。然后再根据不同渠道的需求,附挂碎片化的产品。这样一来对于顾客来说,他买了一个套餐,这个套餐根据他自己需要调整,实现了自己的利益最大化。

我们现在关注的是三个东西:一是流量、二是频率、三是价值。顾客是否需要经常更迭他的产品,到期后重新需要这个产品,需要多少?整个产品的设计配套对客户来讲是不是最需要?在整个客户篮子里哪些不需要可以去掉?目前这一点在有交叉的一些渠道已经实施了,顾问行销、电话行销、网络行销这几个渠道都在实行产品配比,打通。这就有点像买电脑,统一功能块造出来,再造碎片功能化的,这样不需要的东西不需再要绑在一起了。

互联网给营销员插上翅膀

许多人认为互联网冲击了营销员,但我的看法恰恰相反,所谓IT,我理解就是information+trust,就是信息和信任的融合。互联网永远取代不了信任,它只能给营销员插上了翅膀。原先顾问行销人员在有限的时间精力上,只能做有限的客户的数量,现在我给你谈业务时,我可以用碎片化的时间,看到一个客户提的要求,并将这个要求上传至总部的平台,让总部把另外一个客户的资料做好。跟这个客户谈好后,总部已把另外客户资料做好,发到我的ipad,我的效率更高了。

除此外,销售员通过二维码等方式和80后、90后客户互动,客户体验更流畅,从而更有效地发挥了其沟通的作用。

当然,友邦也在通过互联网打造一个平台,让每个销售员都成为社交媒体,去跟客户行交流,然后会在需要的触点上把信息打回来返回平台,这时候再去提供产品和服务,去传播一种信息和理念,建立的信任。此时每个销售员既是播道者,也是粘合的节点,这是互联网赋予给销售员的价值。

“互联网思维+文化”的威力

其实我觉得产品与流程层面还不是互联网思维最能发挥价值的地方,后面的文化与管理才是最核心的。比如互联网中快速迭代,我在管理中的理解就是快速试错,当有什么新制度和新策略时,我往往会在一到两个公司做试点,如果有效,迅速推广,无效则推倒重来,速度一定要快。再如,互联提倡扁平化,实际上,我们内部管理中,也提倡推倒权威,我会非常重视那些在组织体系中,没有权威的人提出的意见,尤其是那些没有权威性,但却生存得非常好的方法,更能说明问题。我们这个团队在管理上也比较喜欢放权,各自发挥长处,允许缺陷,好的想法能够迅速传到上面,大家迅速扑下去。

(本文内容由本报记者宫伟瑶采访整理)