蔡强：文化是转型的关键
发布时间：2015-05-21 10:31:10 作者：记者 杜亮 赵辉 来源：中国保险报·中保网
蔡强，现任友邦中国首席执行官，负责友邦保险在中国大陆地区的运营与管理。蔡强出生于山东青岛，1989年毕业于西安交通大学，1991年移居美国，1992年起在纽约开始保险生涯。2003年，他返回亚洲，担任AXA香港首席业务执行官。2007年起，出任AXA香港首席执行官。2009年起担任友邦中国首席执行官。蔡强分别于1994年、1995年及1997年取得国际特许财务顾问师、特许人寿保险师及特许财务策划师等资格。
在友邦中国外滩总部，一座有着丰富历史沉淀的老式洋楼中，我们见到了友邦中国CEO蔡强。当他笑吟吟地迎向我们时，我们的目光停留在他一身休闲的装束上。说心里话，这可不是外企高管、保险人的典型做派。“周五了，可以轻松一下。”蔡强主动解释。于是，在轻松之中，我们和他开启了探究友邦五年来变化的话题。
文化转型是五年来最重要的事
《中国保险报》：友邦1992年重返中国大陆市场。大家至今所津津乐道的友邦的成就还是把营销员制度引入到中国。这是你们过去的标签。大家很想知道，从您上任起，上一个五年计划到现在这段时间里，友邦中国的文化，从根子上讲发生了什么样的变化？
蔡强：正如你所点到的，友邦中国这五年最关键的变化就是文化的转型。其实我刚刚来的时候，友邦的文化是“家”的文化。一个突出表现是，在金融危机时，每个公司都想挖友邦的墙角，但是在2009年的时候，员工离职率却只有不到10%，最重要的原因是家文化在凝聚着员工。但任何一个文化发展到一定程度都有其弊端。我来之后，发现在友邦，责任讲得少了点，员工对业绩的追求度比较低。所以我先着手在文化中进行了转型，向绩效文化转变。当然我们并不是说家文化不好，而是要做一种平衡。
《中国保险报》：谈谈您在文化转型中的具体思路和做法。
蔡强：过去5年里，我们在文化建设方面最主要就是打造一个新型文化：绩效文化，讲究个人的定岗定责。绩效文化的关键是透明公开。我来友邦的时候人际关系复杂了点，有台湾的南山文化，香港的，美国的，还有本地的。后来我们就把它变成一个系统，不要谈谁的系统，而是一个系统执行到底。我们将所有头衔都去掉了，无论总经理，还是副总经理，都改成了职能头衔。这样大家都专注在职能，而不是职位高低上。我们将1.5个月的固定年终花红变成了浮动奖金。我们还将所有办公室都拆了，变成了开放式的写字楼。期望通过有形的改变来促进无形的改变。
我们就是要打破这种秩序与等级，让大家专注在自己的职责、自己的贡献、自己的业绩变化，形成开放、透明的文化。把部门和部门之间墙拆掉，老板和员工之间的墙拆掉，就把人与人间的隔阂拆掉，大家就事论事，公平地做事。
根基扎好了 就不怕竞争风险
《中国保险报》：在寿险行业以保费论英雄的时代，友邦中国较早打出了聚焦新业务价值的旗号，为什么要做这样的转变？
蔡强：一般来说，从企业经营来讲无非是两个策略，规模驱动价值还是价值驱动规模。友邦选择了价值驱动规模。我们看到，无论各个行业，真正能够有长期持续的竞争力，就是靠效率，就是要回归到价值。从未来看，中国保险行业也将进入到专业化。职业化阶段，需要过硬的经营能力、风险管理能力、业务发展、盈利效率。
2009年开始，我们选择降低一些规模换取价值，这也是按照国际的衡量标准，因为之前我们有上市公司。所以，在国内，我们走的早一点来做这种转型。
现在，你可以看一下，国内各大保险公司上市以后都是按照这样的国际标准来做，更加强调新业务价值，而不是只讲规模。
《中国保险报》：目前友邦中国只在全国五个地方设有机构，没有向外拓展，主要是政策的原因？还是自身策略的原因？
蔡强：当然有政策原因，也有自身原因。说实话，5年前即使让我开网点，我也不一定来做。因为手头的一亩三分地还没有耕好。当时，我们自身的文化出现了问题，带来了较大的风险，而且人才储备不够。
《中国保险报》：目前友邦中国在外资寿险公司中，规模数一数二，但是与国内大公司比，体量就小多了。您是否担心市场集中度越来越高的竞争风险？
蔡强：其实没有风险，市场足够大。在美国，有2000多家保险公司，真正倒闭的每一次就是几家，区域性的保险公司活得很好。中国市场这么大，几百家都容得下。目前友邦所在的五个地方，都是发达地区，有2亿人口，发展空间足够大。我还是强调，只要根基扎好了，就是一个长期生意。
《中国保险报》：目前个险渠道是友邦的主要渠道，而诸多保险公司热捧的银保渠道在友邦的比例很小，除了战略定位之外，还有什么别的原因？
蔡强：对于友邦而言，银保渠道在过去5年里面确实是没有优势的。在银保渠道上，我们的战略是专注发展一对一独家战略合作的新模式，这也是国际银保发展中成功的模式。
《中国保险报》：相比其他保险公司的银保渠道，友邦的银保渠道有什么特点？
蔡强：我们和花旗建立了独家的长期合作关系。我们拒绝那种货架式的渠道，而是与其建立非常紧密的合作关系。花旗专著在客户需求和服务以及销售上。我们则按照他们的要求设计专属产品，提供专门的培训，大量投资在这个渠道里面。相比之下，一般的银行货架上有上百种保险产品，竞争激烈，培训服务等又没有办法跟进，很容易带来销售误导。我们不希望成为货架上的一个同质化的选择。
以O2O策略应对互联网大潮
《中国保险报》：随着互联网向保险领域强力渗透，一些保险公司也在思考着顺应网络时代的转型，友邦在这方面有什么想法和尝试？
蔡强：我们目前也在尝试互联网的各种方法，但在这个过程中，比较大的阻碍还是文化。我们的架构和思维都还是没有完全跟得上互联网时代。所以，我们就想借着新的5年计划，来改变这个文化。我们有一个新的项目“易计划”，完全是专注在客户的体验，真正去了解互联网大环境下面，客户体验的要求。反过来倒逼整个架构的改变。
从公司的战略上，我们通过研究也发现，在互联网大平台的投资上，我们不具备优势。我们的优势还是个险，目前的策略就是O2O。我们计划为每一个营销员搭建网络平台，让他们像淘宝商家一样，跟客户沟通，服务，最终线上线下结合，满足客户的需求。
《中国保险报》：为什么要做这样的O2O策略？
蔡强：我们在调研中发现，不管是年轻人还是中年人，对于保险的兴趣越来越多。他们开始通过网上了解保险。但保险是比较复杂的产品。所以，他们会找很多公司的资料比较。但是越找，不明白的问题就越多。积累到一个点，还是需要有一个人跟他讲一下。这个时候，如果有一个营销员当面来帮他做需求分析，将是一个非常好的机会。
蔡强，现任友邦中国首席执行官，负责友邦保险在中国大陆地区的运营与管理。蔡强出生于山东青岛，1989年毕业于西安交通大学，1991年移居美国，1992年起在纽约开始保险生涯。2003年，他返回亚洲，担任AXA香港首席业务执行官。2007年起，出任AXA香港首席执行官。2009年起担任友邦中国首席执行官。蔡强分别于1994年、1995年及1997年取得国际特许财务顾问师、特许人寿保险师及特许财务策划师等资格。
在友邦中国外滩总部，一座有着丰富历史沉淀的老式洋楼中，我们见到了友邦中国CEO蔡强。当他笑吟吟地迎向我们时，我们的目光停留在他一身休闲的装束上。说心里话，这可不是外企高管、保险人的典型做派。“周五了，可以轻松一下。”蔡强主动解释。于是，在轻松之中，我们和他开启了探究友邦五年来变化的话题。
文化转型是五年来最重要的事
《中国保险报》：友邦1992年重返中国大陆市场。大家至今所津津乐道的友邦的成就还是把营销员制度引入到中国。这是你们过去的标签。大家很想知道，从您上任起，上一个五年计划到现在这段时间里，友邦中国的文化，从根子上讲发生了什么样的变化？
蔡强：正如你所点到的，友邦中国这五年最关键的变化就是文化的转型。其实我刚刚来的时候，友邦的文化是“家”的文化。一个突出表现是，在金融危机时，每个公司都想挖友邦的墙角，但是在2009年的时候，员工离职率却只有不到10%，最重要的原因是家文化在凝聚着员工。但任何一个文化发展到一定程度都有其弊端。我来之后，发现在友邦，责任讲得少了点，员工对业绩的追求度比较低。所以我先着手在文化中进行了转型，向绩效文化转变。当然我们并不是说家文化不好，而是要做一种平衡。
《中国保险报》：谈谈您在文化转型中的具体思路和做法。
蔡强：过去5年里，我们在文化建设方面最主要就是打造一个新型文化：绩效文化，讲究个人的定岗定责。绩效文化的关键是透明公开。我来友邦的时候人际关系复杂了点，有台湾的南山文化，香港的，美国的，还有本地的。后来我们就把它变成一个系统，不要谈谁的系统，而是一个系统执行到底。我们将所有头衔都去掉了，无论总经理，还是副总经理，都改成了职能头衔。这样大家都专注在职能，而不是职位高低上。我们将1.5个月的固定年终花红变成了浮动奖金。我们还将所有办公室都拆了，变成了开放式的写字楼。期望通过有形的改变来促进无形的改变。
我们就是要打破这种秩序与等级，让大家专注在自己的职责、自己的贡献、自己的业绩变化，形成开放、透明的文化。把部门和部门之间墙拆掉，老板和员工之间的墙拆掉，就把人与人间的隔阂拆掉，大家就事论事，公平地做事。
根基扎好了 就不怕竞争风险
《中国保险报》：在寿险行业以保费论英雄的时代，友邦中国较早打出了聚焦新业务价值的旗号，为什么要做这样的转变？
蔡强：一般来说，从企业经营来讲无非是两个策略，规模驱动价值还是价值驱动规模。友邦选择了价值驱动规模。我们看到，无论各个行业，真正能够有长期持续的竞争力，就是靠效率，就是要回归到价值。从未来看，中国保险行业也将进入到专业化。职业化阶段，需要过硬的经营能力、风险管理能力、业务发展、盈利效率。
2009年开始，我们选择降低一些规模换取价值，这也是按照国际的衡量标准，因为之前我们有上市公司。所以，在国内，我们走的早一点来做这种转型。
现在，你可以看一下，国内各大保险公司上市以后都是按照这样的国际标准来做，更加强调新业务价值，而不是只讲规模。
《中国保险报》：目前友邦中国只在全国五个地方设有机构，没有向外拓展，主要是政策的原因？还是自身策略的原因？
蔡强：当然有政策原因，也有自身原因。说实话，5年前即使让我开网点，我也不一定来做。因为手头的一亩三分地还没有耕好。当时，我们自身的文化出现了问题，带来了较大的风险，而且人才储备不够。
《中国保险报》：目前友邦中国在外资寿险公司中，规模数一数二，但是与国内大公司比，体量就小多了。您是否担心市场集中度越来越高的竞争风险？
蔡强：其实没有风险，市场足够大。在美国，有2000多家保险公司，真正倒闭的每一次就是几家，区域性的保险公司活得很好。中国市场这么大，几百家都容得下。目前友邦所在的五个地方，都是发达地区，有2亿人口，发展空间足够大。我还是强调，只要根基扎好了，就是一个长期生意。
《中国保险报》：目前个险渠道是友邦的主要渠道，而诸多保险公司热捧的银保渠道在友邦的比例很小，除了战略定位之外，还有什么别的原因？
蔡强：对于友邦而言，银保渠道在过去5年里面确实是没有优势的。在银保渠道上，我们的战略是专注发展一对一独家战略合作的新模式，这也是国际银保发展中成功的模式。
《中国保险报》：相比其他保险公司的银保渠道，友邦的银保渠道有什么特点？
蔡强：我们和花旗建立了独家的长期合作关系。我们拒绝那种货架式的渠道，而是与其建立非常紧密的合作关系。花旗专著在客户需求和服务以及销售上。我们则按照他们的要求设计专属产品，提供专门的培训，大量投资在这个渠道里面。相比之下，一般的银行货架上有上百种保险产品，竞争激烈，培训服务等又没有办法跟进，很容易带来销售误导。我们不希望成为货架上的一个同质化的选择。
以O2O策略应对互联网大潮
《中国保险报》：随着互联网向保险领域强力渗透，一些保险公司也在思考着顺应网络时代的转型，友邦在这方面有什么想法和尝试？
蔡强：我们目前也在尝试互联网的各种方法，但在这个过程中，比较大的阻碍还是文化。我们的架构和思维都还是没有完全跟得上互联网时代。所以，我们就想借着新的5年计划，来改变这个文化。我们有一个新的项目“易计划”，完全是专注在客户的体验，真正去了解互联网大环境下面，客户体验的要求。反过来倒逼整个架构的改变。
从公司的战略上，我们通过研究也发现，在互联网大平台的投资上，我们不具备优势。我们的优势还是个险，目前的策略就是O2O。我们计划为每一个营销员搭建网络平台，让他们像淘宝商家一样，跟客户沟通，服务，最终线上线下结合，满足客户的需求。
《中国保险报》：为什么要做这样的O2O策略？
蔡强：我们在调研中发现，不管是年轻人还是中年人，对于保险的兴趣越来越多。他们开始通过网上了解保险。但保险是比较复杂的产品。所以，他们会找很多公司的资料比较。但是越找，不明白的问题就越多。积累到一个点，还是需要有一个人跟他讲一下。这个时候，如果有一个营销员当面来帮他做需求分析，将是一个非常好的机会。