友邦中国变革的三点启示

从友邦中国人才战略变革的过程中，可以看到，友邦的战略定位、产品策略、销售队伍、领导力、组织能力、人力资源、文化等各个方面实际上是环环相扣，浑然天成的。

以人为杠杆

企业家都会说以人为本，那么如果将更多用于追逐机会、占领市场、提升利润的资源和精力，放在员工身上，会怎么样？投入和产出会成比例吗？友邦中国的实践又一次验证了这个公式（人才投入的产出>投入），它坚定了企业在人力资本上投资的信念。就像蔡强所说的，让客户满意、员工满意、股东满意。

友邦保险在上市后，为更好地满足股东、员工、客户多方位的需求，追求业务价值而非规模价值是最好的途径。而要追求业务价值，对于友邦而言，做保障型产品是首选。要提升保障型产品的市场占有率，个险渠道又是重中之重，个险渠道是友邦的历史优势，在个险渠道中，要提升新业务价值，只能走精英销售员的路线。

从内部来讲，实现五年计划，为销售做好后盾，需要强有力的执行力，保证在市场机会下，内部服务与产品的可扩展性与资源的聚焦。此刻，友邦中国以绩效为导向的组织能力的打造势在必行，而组织能力打造的关键是文化的撬动，人力资源战略的持续跟进，内部一系列以绩效为导向的组织变革的发生也在呼唤之中。

对于友邦中国，内部的变革是本，销售团队的变革是表，内部绩效文化的打造给予友邦以强大的执行力，而外部销售队伍的重构给以友邦以强大的业务张力。

那么蔡强的领导力在这里起到了什么作用呢？在友邦中国的案例里，我们看到，领导力是各种齿轮得以咬合旋转的第一推动力，友邦的领导者不仅仅指出了适合友邦的方向，而且在齿轮的所有环节中，将精力牢牢集中在人的再造与培养上，所有的一切就像是各种压强，被领导者聚焦在了一个点——人才管理再造上。抓住了这一点，领导者进而通过文化再造、组织变革、团队重构等手段，以人为杠杆，撬动了友邦的发展。虽然我们常说，人才是企业发展的决定性要素，但是在高速增长的市场中，对资本、战略机遇、资源与渠道的追逐下，很多企业早已忘了这些，所谓重金挖人才，只是为了某个业务板块的布局。值得一提的是，友邦中国的人力资源部门在这场变革中，成了战略实实在在的支撑。拿翰威特资深顾问怡安威特全球合伙人、大中华区副总裁张宏先生的话说，友邦中国人力资源部门在战略变革中的突出作用，堪称人力资源管理的典范。

组织变革 文化决定成败

在友邦中国的案例中，我们发现，蔡强非常善于用文化的力量来撬动组织变革，在组织绩效变革中，我们看到了“拆墙行动”，看到了头衔的去除这样的标志性文化改变行为。在接下来的战略中，我们能看到服务型领导力文化的打造。在销售员变革中，我们看到了领导层在IT流程推行中，灌输“以客户为中心的文化”的思路，文化变革成了友邦中国组织变革的油料。这不仅仅对于友邦而言，事实上任何组织变革，都不能只靠激励、约束等硬的层面，需要领导者带头引领的文化层面的改变，领导者能否在组织中推动形成变革的文化氛围，能否在各种行为、各种政策中不断强化新的组织文化，决定变革的成败。

客户价值是根本

进入到互联网时代，客户体验已经成为非常热门的词汇，但是请不要忘了客户价值，这是西方企业多年的追求！你能为客户带来什么？客户体验与客户价值不是一致的吗？未必。当一些营销员引导顾客购买短期理财型产品过程中，过于夸大其作用时；当一些网站将一些寿险产品经各种包装后，卖给了一个本不需要这个产品的客户时，可能一时客户体验很好，但是客户价值未必高。我们可以看到，一些保险企业在客户价值上都没有做好的情况下，一窝蜂地学习客户体验，追求流量为王，正在脱离着客户价值的根本。而友邦中国的人才管理变革，实质上是向客户价值的一种回归。抓住保障型产品，培养精英营销员，提升新业务价值，这种专注与专业就意味着拒绝那些营销员急功近利的服务，拒绝不专业的销售，拒绝各种误导等短期行为。当然这是友邦中国基于自身特点的一种战略选择，尚不能完全否定冲击保费规模的方式。但友邦中国的确是在这种战略下，通过营销员的深入服务，给需要的客户适合的风险保障，在创造客户价值的同时，获得自己的利润。这种专注、专业的价值是互联网技术所无法改变的。实质上，当互联网对于保险业的影响越大，对浅层次的服务冲击越大，则深度的服务就越有市场，客户价值的追求就会越发显示出水面之下的优势。