蔡强“拆墙”
发布时间：2015-05-21 10:22:27 作者：记者 赵辉 杜亮 来源：中国保险报·中保网
友邦中国，一个以将营销员制度引入大陆而名冠史册的寿险公司，在他的带领下，五年来发生了怎样的嬗变？
□记者 赵辉 杜亮
友邦保险CEO杜嘉祺是这样评价蔡强的：“过去几年里，我们在中国内地所做的最正确的决策，就是选对了人。”
这份褒扬的背后意味深长。
从2009年上任友邦中国ＣＥＯ起，蔡强在这个位置上已经稳稳坐了７年，甚至比他老板来友邦的时间还长。 而自2002年友邦首设中国区CEO以来，这个位置就像一块“烫手山芋”，五年换了四任CEO，平均“执政时间”只有1年多，及至蔡强接棒，正赶上友邦经历全球金融危机冲击，内忧更兼外患，前途殊为不明。
2008年金融海啸袭来，友邦相依为命多年的母公司AIG因过度涉足衍生产品交易濒临破产，无奈被政府接管。“城门失火，殃及池鱼。”友邦苦心经营多年的品牌声望、业务发展亦受到严重影响。除此之外，在友邦中国内部，独资公司的特殊体制使其在中国的各个分公司各自为政，难以形成一个拳头。再向深层看，面对中国寿险市场高速增长的巨大诱惑，友邦这个曾经的模范生也和其他内资寿险企业一起，盲目陷入人海战术、业绩导向，既有的专业化、规范化优势不断遭受侵蚀，营销员人均产能不断下降。此时的友邦就像一个陷入到沼泽中的巨人。
友邦保险，这个以将营销员制度率先引入中国大陆而名闻史册的拓荒者、标杆企业，在激烈的市场搏杀中已经迷失了方向。
2009年7月，蔡强成为友邦中国区第五任CEO，面对新伤旧痕，他提出了以“重塑标杆”为核心诉求的五年计划，对友邦中国的战略定位、业务模式和组织架构进行系统的梳理和变革。2010年，友邦告别伤痕累累的老东家AIG，分拆上市，蔡强抓住这个契机，推动友邦中国经历了一场深入骨髓的变革，并提前一年完成“五年计划”目标，带领友邦中国走出泥潭。
2014年，友邦中国又一次喜获丰收。年报显示，其税后营运溢利较2013年上升38%，至2.83亿美元；新业务价值上升55%，至2.58亿美元，新业务价值利润率上升16.7个百分点，至83.1%，年化新保费增长25%，至3.11亿美元。实现了“新五年计划”的开门红。
“蔡强是一个执行力非常强的人。”这大概是最让杜嘉祺满意的地方。没错，对任何公司的成功转型和重塑而言，正确的战略+有力的执行，缺一不可。蔡强又是如何做到的？
以重新定义成功引领战略转型
位于上海外滩17号的友邦大厦是友邦在中国起家的地方，也是现在其中国区总部所在。友邦当年重返中国市场，打出的广告就是“回老家”，直至后来搬回友邦大厦，更进一步实现了物理意义上的回归。你可以将之简单理解为“亲情营销”，也可以视为友邦对保险本源的执意追求、对传统价值的某种坚守。
对于一间具有悠久历史的保险公司而言，传统就像一个硬币的两面，能保证其抵御住风浪的侵袭，也能让其固步自封、裹足不前。
而当蔡强作为当家人，走进这座古老的大楼的时候，更多体会到的是呼唤变革的压力。
以“新业务价值”为纲
蔡强到任的第二年，友邦保险集团在港交所独立上市。当时的中国保险市场，众多的保险公司都在力推高现值业务，通过银保渠道迅速做大规模，同时为了抢夺渠道和客户，进行着激烈的产品价格竞争，渠道佣金竞争，在营销员方面则实行粗放式的人海战术。那时，对于保险公司老总来说，保费规模才是王道，这代表着取之不尽的现金流，迅速壮大的市场占有率，也意味着强大的投资杠杆。但这种以规模为导向的粗放式竞争偏离了保险的本意，恶果也逐渐暴露，企业规模越来越大，价值创造能力越来越低。
粗放式增长的潮流也一度裹挟了友邦中国，正如友邦中国首席业务执行官张晓宇坦诚地说，“我们也曾走过一段弯路。”
所谓大潮之下，才会发现裸泳者。用蔡强的话说，他看到了一片“雾霾”，“行业发展太快，门槛越来越低。”这引起了蔡强的深思，究竟什么才是成功？
“以前定义的成功都是按照保费，保费规模做上去了就是成功，保费规模没有做上去就失败了，这是不对的。从任何产业的竞争来看，到最后都是效率的竞争。对保险业而言，效率竞争就体现在新业务价值上。”蔡强告诉《中国保险家》。
而在过去友邦中国推动的5年计划里，一个关键的改变，就是以新业务价值重新定义成功。
追求新业务价值，对友邦来讲，本身也是上市后股东的需要。“新业务价值基本上就是用利润来评估，而不是以保费规模评估。对股东来讲非常重要，对于客户来讲也非常重要。我们的保单跟股东分红，股东只拿30%，企业盈利客户也得益，三七开。”蔡强解释道。
从2009年到2014年，友邦中国的新业务价值平均每年都有两位数的增长，总计增长了约5倍，税后营运利润增长约3倍。横向比，在过去5年，虽然友邦中国保费规模从最初1.1%的市场占有率，下降到现在的0.8%，但是，新业务价值市场占有率却在不断攀升。相比6大国内上市公司，友邦中国新业务价值的占比从2010年的1.0%增长到2014年的2.5%。
TIP
新业务价值
当年度新投保的保单在未来会给保险公司带来的预期利润的现值。有了新业务价值这个基准，我们就可以衡量保险公司的新业务到底会有多少未来的价值，也就知道该公司可持续发展的潜力如何。
发力个险 回归保障
新业务价值从哪里来？穿透“雾霾”，蔡强看到了一片蓝海。
“我们做过一些市场调查，发现国内消费者最大的问题是什么呢？就是储蓄有余、保障不足。中国的储蓄率全世界最高，50%左右。但是，保障是什么情况呢？渗透率非常非常低，和整个中国经济的实力完全不匹配。目前在理财方面，作为储蓄的替代，竞争非常激烈，而在保障方面，老百姓需求很大，但是却远远没有得到满足。”
进一步分析友邦中国的优势，在渠道上，仍然是在个险渠道。当时其个险渠道占比就已达到70%。个险渠道的营销员服务能力虽然下滑，但仍是行业翘楚；在产品上，其优势主要集中于保障型产品，它的保障型产品也曾为众多企业所学习，甚至照搬。
而在海外发达国家，新业务价值、个险营销和保障类产品互相支撑，成为一些大型保险公司成长的“铁三角”。这一点，曾在海外做过多年保险营销员的蔡强深有感触。
于是，在蔡强提出第一个五年计划中，确定了三个主要目标：新业务价值成长三倍，继续大力发扬友邦营销员渠道的优势、回归保险保障本质。
蔡强将这一策略概括为四个字“回归根本”，即回归保障根本，回归渠道根本。
而在此间，营销员体系的重构成了转型的中枢旋钮。
以精兵强将路线谋营销升级
知易行难。伤筋动骨。
选择精兵路线
转型之初，友邦中国曾专门找麦肯锡来做诊断。结果发现，友邦的营销员队伍面临两条路，一条路就是像印度等国家一样，人海战术，十万大军；另一条路就是走精兵路线，控制质量。如果选择第一条路线，友邦中国短期内还有一定的市场红利可挖；而如果选择第二条路线，将面临非常大的风险。因为这意味着在增员难的大环境下，还要主动减员，不仅会带来销售团队的动荡，还意味着保单和市场占有率的短期下降，毕竟友邦已经上市，如何向资本市场交待？这样的两难困境着实让友邦中国管理层颇为踌躇，“当时真是一种阵痛。”蔡强回忆。
最终，领导层从客户利益出发这一长期策略角度，痛下决心，选择了第二种路径。而决策过程中，蔡强曾经在美国做营销员的经历发挥了作用，他坚定地选择相信未来。
“其实国内的发展和成熟国家发展的轨迹一样。在美国加州有一个统计，上世纪70年代末、80年代初的时候，每4个人就有一个人有保险执照。那个时候保险业都是兼职，什么人都有。但是，随着市场的发展，消费者要求越来越高，美国也经历了大量淘汰和换血，不专业的人就逐渐被淘汰掉了。最后留在行业的都是高素质、高收入、高度专业化的人。现在我们个险渠道也是面临这种转型过程。目前中国的营销员是300万，10年以后，可能还是300万。但是，这300万人和现在可能是素质完全不同的人。这个行业必将进入到专业化阶段。”在他看来，“蚂蚁兵团未必是高产出的，少而精也未必是低产出。”
为了“精兵”目标，蔡强提出了一个新的考核指标，将代理人数量变成了活动营销员人数。即从追求数量到追求质量。
2011年，在保险行业负增长、营销员队伍开始减少，整个行业都为增员问题而发愁时，友邦保险却在悄然精简自己的营销员队伍。2012年，友邦中国营销员人数从巅峰时期的3万人，一度缩减至1.5万人，其中很多都是友邦保险主动劝退的“兼职人员”。一批高素质的精英营销员留存了下来。为了鼓励营销员全职，消除兼职，友邦中国实行了上班打卡的制度。
改革之初，友邦中国首席业务执行官张晓宇的心里还是没底的，但是过了一段时间，他发现友邦中国营销员的活跃人数在上升，接下来发现总人数和活跃人数逐渐都在上升。这不正是转型所追求的一个效果么？
先有鸡还是先有蛋
仅仅精简营销员队伍是远远不够的。当时，友邦中国的营销员由于产能低，拿着很低的收入，工作动力很差，流失率很高。友邦北京分公司的业务执行总监陈雷一度为此感到特别焦虑。“如果我们保险行业营销员的收入低于社会平均水平。那还怎么往下走？”陈雷透露，当时他的团队在增员方面遇到了困难，想要的高素质社会人才嫌工资低，很难招得到。
是不是要提升营销员收入呢？但这就意味着股东的让利。尤其在营销员产能不高时，这一改革将面临着股东那边很强的压力，还要对公司的制度做出重大的修改；而且收入一旦上升，就很难下降，将对公司的成本带来持续压力。
这是一个“先有鸡还是先有蛋”的问题。很多企业在这个问题上瞻前顾后，贻误战机。蔡强则果断地选择了先提升收入的办法。
据其一位高层透露，蔡强曾经和营销总监们说，“先给你们提高收入，相信你们能够创造价值。”2010年，作为五年计划的重头戏，友邦中国实施了营销员2.0制度，通过对“改变意愿”、“岗位职责职能”、“薪酬及考核体系”、“管理、销售流程和工具”、“技能培养”等制度进行全面诊断和重新定位，改善营销员收入水平、提升产能。在这个制度组合中，总监、主管、营销员，尤其是新人的工资、津贴和奖金大大提升。
陈雷告诉记者，其员工的收入从改革前几千元，到改革后收入达到上万元。此外，改革后，“营销员和各级主管收入的想象空间迅速加大，其活力逐渐迸发。”当然也“吸引了一大高素质的人才加盟。”增员难的问题迎刃而解。
事后证明，随着友邦中国公司营销人员工资的提升，带来了翻番增长的利润，推动了公司股票不断翻番。陈雷称之为“一起将饼做大”。
拆墙后的友邦中国办公室。
选择是关键 培训舍投入
增员难一直是各家保险公司面临的难题。为此，各家保险公司的营销部门上下出动，到社会上招揽营销员，如果一个人要主动加入一个保险公司，可以说是非常容易的事情。而友邦却反其道而行之，在增员过程中，加大了控制力度。
在友邦的卓越营销员（Premier Agency）计划中，为招募到符合公司发展战略的高质人才，友邦根据新人的具体情况先后推出了金领、菁英、星生代、新秀等四套人才计划，面向全社会招募22-45岁的高素质人才加入友邦，符合要求的人才至少要经过多轮专业面谈及测评才有机会留在友邦发展。尤其值得一提的是，友邦中国对于应聘来的新人，设置了十天的体验课程，如果体验不合适，可以离开，合适了再签订合同。在增员如此难的今天，友邦中国没有急于留人，这些做法和一些保险公司相比，形成了鲜明对比。
“营销员的素质70%在于初选，而越是优秀的人才，越喜欢这种招聘方式。”据友邦中国最新公布的数据显示，公司2014年新增保险营销员年龄结构、学历远优于市场水平。其30岁以下营销员占半壁江山，达到48%，50岁以上仅占1%；而市场平均30岁以下占比仅为27%，50岁以上则高达10%。友邦营销员中大专、本科及以上学历占比超过六成，远高于近三成的市场平均值。
张晓宇告诉《中国保险家》，“经过选拔的优秀人才互相吸引，在业绩提升中，不断超越自我，越不容易带来人才流失；反之，那些不加选拔，盲目吸引人进入的保险公司的人才流失率最高。”
除了在招聘环节控制外，友邦中国还在营销员成长和培训方面投入了更多的精力和资源。友邦北京分公司寿险营销员薛珍珠自豪地告诉记者，在友邦中国，至少有40%以上的时间，可以接触到各种培训。据一位保险业培训人士评价，友邦在人力资源培养方面的投入在业内可谓是绝对领先的。友邦中国实施的卓越营销员计划，致力打造兼具职业化、标准化、专业化和信息化的“四化”精英营销员。它推出的“星生代”计划，针对工作2到3年、大学毕业的年轻人，进行封闭式培训，每月会有4000元津贴。所有这些都需要不菲的投入，但蔡强觉得值。他告诉我们，在海外，一个营销员的培训投入4年平均就需要17万美元。
以服务取代推销 力推职业化
寿险销售误导一直以来是行业痼疾之一。如何减少销售中的误导，让营销员真正通过需求分析的专业服务来赢得客户，而不是推销？是友邦中国考虑的重要问题。
互联网时代提供了这样的契机，友邦中国通过开放一套基于互联网的系统来尝试解决这个问题。2011年，友邦中国推出了AIA Touch 2.0系统，将人员招募、团队管理、产品销售及签单整合在一站式互动平台上。这套系统将营销员对客户的财务策划与保障分析的过程简化到了平台上，营销员通过系统的演示就能完成与客户之间的互动。这样一来，提升了保险销售服务的专业化水平，提升了沟通效率。这看似只是技术的应用，但背后是理念的升级。
在张晓宇看来，这套系统的应用实际上是友邦的营销理念的一次全新的灌输与渗透。“我们这套系统很多东西都是固化的，营销员不能乱说，只能根据客户的需求，我们的标准一点点地分析。这套系统的操作拒绝市场上流行的推销，实际上是体现我们的文化，从客户角度来思考问题，以服务取代推销。”
“回归保障，我们有两个最主要的策略：第一，产品重新调整，很多短险储蓄产品停掉，开发出重疾，以重疾为主的全面的保障型产品。另一方面是以个险渠道为核心，给营销员专注去卖。”蔡强说。
渠道与产品相辅相成、互相成就。产品策略的改变，让销售高现值理财产品中更多出现的误导客户现象减少了。营销员在销售保障性产品时，在为客户创造更高保障杠杆的过程中，职业自豪感不断增强。“营销员在销售保障类产品时，感觉到自己在做一个长期的生意，就会更珍惜与客户之间的联系。”薛珍珠说。
“我们的老营销员很看不惯外面那种推销式的做法的。我们和整个体系的匹配度已经很高了。”薛珍珠说。
1991年，蔡强大学毕业就远渡重洋，去寻找他的“美国梦”。“1992年8月，开始做保险营销。”蔡强记得很清楚。归国后，看到中国保险业营销员很低的社会形象，蔡强的心中当时就升起了一种渴望：“这个行业有一天会成为一个受尊重的行业。”他告诉我们，在美国，保险行业的营销员收入20年前，月收入就已经达到3、4万，这个行业中集中了高素质的人才。”在他的心目中，当有一天，中国的保险营销员真正实现了职业化，才会受到尊重。现在，这也是他的“中国梦”。
经历了五年的变革，友邦中国的营销员体系重构和业务重组显示了其成效。截至去年底，友邦“星生代”营销员月均活动率接近64%，友邦中国注册营销员的平均收入高于行业平均水平3倍之多。与此同时，保障类产品的占比已经超过了65%。
在友邦中国的新的五年计划，我们看到了友邦中国“回归根本”战略思路的延续和升级。在这个计划中，蔡强指出，将着重聚焦回归保障、提供O2O服务、推进营销员职业化、推进银保合作模式专业化及专一化四大战略上。在这里，营销员又一次成了焦点。
蔡强透露，友邦中国目前正在为营销员搭建互联网平台，让营销员像淘宝的商家一样，能够迎接网上的咨询者和客户，最终以O2O的模式，满足客户的需求。
“互联网保险最主要的内容还是保险，互联网还是一个工具和手段。其实，越是信息化，越是移动互联网，反而人的价值越重要。尤其客户需求越来越多元化，他们的要求越来越个性化，这就要求有面对面的顾问式行销。”蔡强称。
以绩效文化塑造打造组织竞争力
美国著名管理学家钱德勒曾经说过，“结构跟随战略。”从企业史看，无论是IBM的变革，还是GE的变革，企业战略变革往往是内部组织改变的指引。而这在友邦中国的变革上充分得到了体现。事实上友邦中国通过组织变革打造了强大的执行力，整个体系实现了一个拳头用力，为战略的实施提供了坚实的后盾。而在组织变革的背后，则是文化的转型。
组织变革、文化转型，在这方面，我们可以更多地领略蔡强的执行力。
蔡强与员工一起活动。
结束诸侯割据局面
2009年，在美国、中国香港寿险市场一线打拼20年之久的蔡强成为友邦中国新一任CEO，此时母公司AIG已经在金融海啸中奄奄一息，而分拆出来的友邦保险正在酝酿着香港上市。新的股东，新的治理结构让友邦中国走到了一个新旧交替的历史转折点上。显然，蔡强的到来承担了历史的使命。
当蔡强来到友邦后，发现友邦的财务费用非常高，管理结构复杂，各个分公司的各种管理费用、人事费用都很高。进一步调查，蔡强发现了高昂成本背后更大的问题——就是各地诸侯的各自为政。
彼时，友邦在全国有五家分公司，中国区总部是2002年才设立的，拿怡安翰威特中国副总裁张宏先生的一句话，就是“先有儿子，后有老子”。每家分公司都独立运营，全面管理所辖分公司区域内的各种职能，包括财务、市场、人事权等都集中在分公司手里。
这种结构在市场上出现的问题是，每个公司都有自己的服务标准，在营销、核保，理赔上，各按各的标准做。“如果是北京人娶了广州的老婆，然后生活在上海，三家保单不一样，对于客户来说有混淆，他会怀疑你到底一家公司还是三家公司”，严重影响了友邦中国的品牌声誉。除此外，由于各个分公司都在不断扩张，各种费用激增，又缺乏统一的控制，浪费现象严重。
亲历这个过程的友邦中国区首席人力资源官程菲告诉《中国保险家》，当时在友邦开会时有一个非常有趣的现象：“各家分公司同一岗位有各种不同的头衔，几家分公司领导坐在一起开会，主持人在那边排座位就要排半天。”此时的友邦中国，就像是一个散架的巨人，无法一个拳头用力。
利用上市的契机，从2010年开始，蔡强进行了大刀阔斧的职能集中化的组织变革。将五家公司的后台和中台集中，将财务、人事、定价和产品开发等职能都集中到总部，而将一些与市场和客户关系密切的职能，如核保和理赔，以及其他一些区域性市场策略的制定权保留给了地方。一个统一的友邦中国的形成，给予友邦中国应对变革时代迅速行动的能力。在这场组织变革中，组织中的权责分配与职能划分都发生了大规模的重构，对人的冲击可想而知。
当时，变革给员工带来巨大的心理震荡，就像一位亲身经历的员工所说：“员工会胡乱猜疑的，三天两头就一个架构，到底想干什么。”因此，组织变革后续一定要有人力资源体系的跟进，才能实现组织变革的落地。
在友邦人力资源部门的主导下，友邦进行了大规模的岗位评估项目，梳理出每一个新的架构下面新的能力、体系、新的岗位要求，让部门主管根据员工能力进行人岗匹配。“这样一来，每个人都可以知道自己新的岗位职责。”
“这会不会成为友邦中国的裁员借口？”……为了破解员工内心的困惑与疑问，人力资源部门，乃至蔡强本人，密集到各个地方做沟通、路演，告诉员工改革的好处。
用绩效文化改造家文化
随着组织变革推进的深入，蔡强敏锐地看到，友邦曾经引以为豪的“家文化”已成其竞争力提升的绊脚石。“家文化主要是讲爱，不会因为你表现不好就炒你鱿鱼，但是也不会说因为你表现好就给你多发奖金。它让友邦能够度过金融危机和AIG事件，留住了友邦的人才。但是在和平时期，其弊端就显露出来：家文化下，企业业绩表现就会差。”刚刚上任的蔡强发现，对于员工，友邦就像是一个巨大的保温杯，员工的责任心很差。
在彼时的中国，保险市场空间犹如潘多拉的魔盒，平安、太保、人寿等各大寿险企业迅猛发力，中小寿险企业狂飙突进，市场争夺战白热化。在这个大背景下，蔡强认为，友邦中国由家文化向绩效文化的转变势在必行。
组织变革成了绩效文化转变的契机。在组织变革中，蔡强发现，家文化集中体现在收入的平均上。当时，每个员工都有固定的工资，津贴和年终奖。“从参加工作，到退休，收入都能够想象。”
提倡绩效薪酬，才是硬道理。但是，在当时的友邦，这样做又谈何容易，毕竟这是和每个人的利益挂钩的。程菲在当时就很清楚地意识到，所谓“动薪酬就是伤筋动骨，没有一定的准备，没有一定的基础就是很难动。”怎么办？为了减少阻力，人力部门在绩效改革中，采取了迂回的增量改革的方式，先从高管着手，对于高管，连续两年冻结了固定薪酬部分的加薪，将加薪的预算用于制定浮动的绩效奖金方案，同时也取消了固定的年终奖金。
起初人力资源部门的心情很忐忑。为了取得理解，友邦中国采用了高管自愿加入的方式。令程菲感到意外的是，几乎所有的高管都加入到了这个计划中，而实际上，正是由于绩效奖金方案的推出，鼓励了个人绩效，进而推动公司业绩，大家的整体收入水平都在连年上升。在这里，蔡强的表现了他的参与式领导风格，他首先向上级申请自己不加薪，毫无疑问，这样做给了高管们很好的示范作用。
在友邦的家文化中，论资排辈的现象根深蒂固，在分公司，同一岗位有着各种不同的头衔，表示资历的深浅，职位的高低与特权，不同的头衔有不同的利益，员工眼睛盯在资历上。“这样不会让员工专注在贡献上。”在人力部门的主导下，友邦中国废止了原有的职级体系，取而代之的是经过科学的岗位评估以后建立的全新职衔体系和职业通道，并对应于配套的薪酬体系。“当职位高低与特别的利益不再挂钩时，员工只需安心做事。”
用股权2.0锁定人才
绩效也不是万能的。研究证明，过于强调绩效往往会让员工减弱对企业的忠诚，高绩效的员工有时候也是最容易流失的人才。如果绩效文化是味“西药”，则友邦中国的股权激励就像一副“中药”，加强了员工的稳定性。
友邦的很多员工会自豪地和同行谈起他们的股权，因为友邦中国是国内金融行业首家向全体员工推行境外上市的股权计划的境外公司，在这里，大概超过60%的员工都是股东。当时友邦总部在推行股权计划时，到了中国，遇到了一定难度，国家外汇管理局对此有一定限制，如果此时友邦中国以此为理由，搁置股权激励机会，也是自然之举。但蔡强坚持了这个计划，专门和外管局进行沟通，争取到了这个资格。
2011年，友邦中国正式向员工推出了股权激励计划。当问及友邦中国如此契而不舍的原因时，程菲告诉我们，“要稳住人才，就得将公司的长期利益和人才利益绑定，让他们看到自己在公司的钱景。员工购买股权就意味着它们几年之内不会离开友邦。这也等于员工和公司之间彼此是一种长期的承诺。”
在绩效文化导向和强大的执行力推动下，到2014年，友邦顺利完成了组织和文化的转型。截至2013年，友邦保险中国区提前一年实现了第一个五年计划的指标：新业务价值翻三番、税后营运利润增长2.7倍、内涵价值增长2.3倍、营运费用率下降31%、保障类产品比例从38%提高到63%。
下一步：服务型领导力
“随着互联网消费者为王时代的到来，传统的产品推送式营销，正向深度服务化转变。我们正在做新的文化改变，开始讲服务型领导力，向以服务为导向的文化迈进。”
蔡强告诉《中国保险家》：“做完第一个5年计划以后，虽然很成功，但我们跟员工、跟客户聊的时候，他们有个共同反应，业绩很好，但是对我们有什么好处？这迫使我们进一步反思。我们认识到，不能只关心财务上的成功，而要关心给客户提供更多实惠，同时让我们的员工有好的职业发展。为此，友邦在新的五年计划中，开始从绩效文化向服务领导力转型：领导者向员工服务，员工与员工之间互相服务，员工向客户服务。
当下，友邦中国在界定一套新的标准和体系。“主管作为员工的教练，要能够指导员工，给员工定期反馈和标准。而作为员工自己，不能再看到问题就一把丢给别人，给别人提问题的时候也要第一时间给别人一个解决方案。”在此中，为鼓励员工跨部门服务的能力，友邦组织了一些内部合作项目，让外勤人员和内勤部门一起完成。这样，“外勤人员会感受到内勤部门在支持其工作时的不易，而内勤人员则可以感受到外勤人员的需求。”程菲将之称为跨界领导力。
结语
友邦的战略变革，以重新定义成功为价值导向，以营销员体系再造为突破点，以绩效文化的塑造为立足点，就像一套组合拳，推动友邦中国转型稳步向前。在这种变革中，我们看到蔡强的领导力，友邦中国人力资源部门对战略的支持，友邦以人为本的基因的二次发光。整个转型过程中，人成了领导层的最关键的诉求和抓手。
在增长飞速，潜力空前的中国保险市场，在互联网带来诸多变数的保险竞争格局重塑中，保险家们在兴奋，也在彷徨，毕竟今天的选择太多了。但友邦中国的实践告诉我们，什么才是根本！
在2015年怡安翰威特—领英2015年中国最佳雇主评选中，友邦中国基于其在雇主品牌、敬业度、领导力、高绩效文化、高品牌影响力方面的突出表现，被评为最佳雇主。
怡安翰威特中国副总裁张宏表示：“在评选过程中，我们观察到友邦中国在面对商业挑战时，一方面打破等级文化、制定符合业务需求的人才培养计划来重塑寿险行业新标杆；另一方面在绩效衡量上，推出员工股权激励计划等政策，有效激发员工生产力、构筑高绩效文化、鼓励创新思维。”
TIP
蔡强“拆墙”
蔡强刚到友邦之初，在友邦中国内部，派系林立，台湾派，海归派，本土派，香港派，不同派系有自己的圈子和语言。各种亚文化下，领导者论资排辈，重用亲信。不同派系、不同层级之间的信任度很差，各种小道消息散布，互相提防。友邦中国迫切呼唤一个透明、公开、信任的文化，推倒横亘人与人之间的无形墙。
在此，蔡强做出了一个很多老板都难以做到的惊人之举：拆墙。
在友邦中国办公楼里，资深领导都有一间独立的办公室，而员工则在办公室内侧工位集中办公。领导办公室一般都是朝阳的，办公室门一关，员工办公区里就很黑，员工心有怨言。更让员工不满的是，很多高管常年出差，办公室的门却总是关着。“这无形中等于给员工一个暗号，资深的人、当领导的靠窗，就是有特权。”虽然高管拥有独立办公室在一般公司非常普遍，蔡强却在其中看到了改革的契机。
2011年，蔡强提议，将办公室的墙全部拆除，领导和员工一起，开放式办公，包括他自己。不出所料，这项提议一开始受到了一些高管的反对。他们提出，这样就没有私密空间了；另外一些高管觉得，做了这么多年，好不容易才有一个办公室，说拆就拆了，心理不平衡。面对这种抵触，蔡强二话不说，先将自己办公室的墙拆了，这最终促成了拆墙行动的全面实施。随后，由员工自己选择座椅的颜色，命名会议室。“拆墙”给员工和高管带来了巨大的心理震动。一个新的透明、平等的文化在拆墙后逐形成。此中的奥秘，蔡强一句道破，“我们就是要以有形的改变促成无形的改变。”
西方学者认为，在组织文化变革中，形式的改变往往能起到意想不到的决定性作用，一个行为暗示有时要比一个制度变革本身更有效，这也是海尔砸冰箱事件之所以被视为海尔崛起契机的原因。友邦中国的“拆墙运动”也说明了这一点。
“因为这个，大家私下都调侃，蔡强，拆墙，天生就是他的使命。”蔡强笑言道。
友邦中国，一个以将营销员制度引入大陆而名冠史册的寿险公司，在他的带领下，五年来发生了怎样的嬗变？
□记者 赵辉 杜亮
友邦保险CEO杜嘉祺是这样评价蔡强的：“过去几年里，我们在中国内地所做的最正确的决策，就是选对了人。”
这份褒扬的背后意味深长。
从2009年上任友邦中国ＣＥＯ起，蔡强在这个位置上已经稳稳坐了７年，甚至比他老板来友邦的时间还长。 而自2002年友邦首设中国区CEO以来，这个位置就像一块“烫手山芋”，五年换了四任CEO，平均“执政时间”只有1年多，及至蔡强接棒，正赶上友邦经历全球金融危机冲击，内忧更兼外患，前途殊为不明。
2008年金融海啸袭来，友邦相依为命多年的母公司AIG因过度涉足衍生产品交易濒临破产，无奈被政府接管。“城门失火，殃及池鱼。”友邦苦心经营多年的品牌声望、业务发展亦受到严重影响。除此之外，在友邦中国内部，独资公司的特殊体制使其在中国的各个分公司各自为政，难以形成一个拳头。再向深层看，面对中国寿险市场高速增长的巨大诱惑，友邦这个曾经的模范生也和其他内资寿险企业一起，盲目陷入人海战术、业绩导向，既有的专业化、规范化优势不断遭受侵蚀，营销员人均产能不断下降。此时的友邦就像一个陷入到沼泽中的巨人。
友邦保险，这个以将营销员制度率先引入中国大陆而名闻史册的拓荒者、标杆企业，在激烈的市场搏杀中已经迷失了方向。
2009年7月，蔡强成为友邦中国区第五任CEO，面对新伤旧痕，他提出了以“重塑标杆”为核心诉求的五年计划，对友邦中国的战略定位、业务模式和组织架构进行系统的梳理和变革。2010年，友邦告别伤痕累累的老东家AIG，分拆上市，蔡强抓住这个契机，推动友邦中国经历了一场深入骨髓的变革，并提前一年完成“五年计划”目标，带领友邦中国走出泥潭。
2014年，友邦中国又一次喜获丰收。年报显示，其税后营运溢利较2013年上升38%，至2.83亿美元；新业务价值上升55%，至2.58亿美元，新业务价值利润率上升16.7个百分点，至83.1%，年化新保费增长25%，至3.11亿美元。实现了“新五年计划”的开门红。
“蔡强是一个执行力非常强的人。”这大概是最让杜嘉祺满意的地方。没错，对任何公司的成功转型和重塑而言，正确的战略+有力的执行，缺一不可。蔡强又是如何做到的？
以重新定义成功引领战略转型
位于上海外滩17号的友邦大厦是友邦在中国起家的地方，也是现在其中国区总部所在。友邦当年重返中国市场，打出的广告就是“回老家”，直至后来搬回友邦大厦，更进一步实现了物理意义上的回归。你可以将之简单理解为“亲情营销”，也可以视为友邦对保险本源的执意追求、对传统价值的某种坚守。
对于一间具有悠久历史的保险公司而言，传统就像一个硬币的两面，能保证其抵御住风浪的侵袭，也能让其固步自封、裹足不前。
而当蔡强作为当家人，走进这座古老的大楼的时候，更多体会到的是呼唤变革的压力。
以“新业务价值”为纲
蔡强到任的第二年，友邦保险集团在港交所独立上市。当时的中国保险市场，众多的保险公司都在力推高现值业务，通过银保渠道迅速做大规模，同时为了抢夺渠道和客户，进行着激烈的产品价格竞争，渠道佣金竞争，在营销员方面则实行粗放式的人海战术。那时，对于保险公司老总来说，保费规模才是王道，这代表着取之不尽的现金流，迅速壮大的市场占有率，也意味着强大的投资杠杆。但这种以规模为导向的粗放式竞争偏离了保险的本意，恶果也逐渐暴露，企业规模越来越大，价值创造能力越来越低。
粗放式增长的潮流也一度裹挟了友邦中国，正如友邦中国首席业务执行官张晓宇坦诚地说，“我们也曾走过一段弯路。”
所谓大潮之下，才会发现裸泳者。用蔡强的话说，他看到了一片“雾霾”，“行业发展太快，门槛越来越低。”这引起了蔡强的深思，究竟什么才是成功？
“以前定义的成功都是按照保费，保费规模做上去了就是成功，保费规模没有做上去就失败了，这是不对的。从任何产业的竞争来看，到最后都是效率的竞争。对保险业而言，效率竞争就体现在新业务价值上。”蔡强告诉《中国保险家》。
而在过去友邦中国推动的5年计划里，一个关键的改变，就是以新业务价值重新定义成功。
追求新业务价值，对友邦来讲，本身也是上市后股东的需要。“新业务价值基本上就是用利润来评估，而不是以保费规模评估。对股东来讲非常重要，对于客户来讲也非常重要。我们的保单跟股东分红，股东只拿30%，企业盈利客户也得益，三七开。”蔡强解释道。
从2009年到2014年，友邦中国的新业务价值平均每年都有两位数的增长，总计增长了约5倍，税后营运利润增长约3倍。横向比，在过去5年，虽然友邦中国保费规模从最初1.1%的市场占有率，下降到现在的0.8%，但是，新业务价值市场占有率却在不断攀升。相比6大国内上市公司，友邦中国新业务价值的占比从2010年的1.0%增长到2014年的2.5%。
TIP
新业务价值
当年度新投保的保单在未来会给保险公司带来的预期利润的现值。有了新业务价值这个基准，我们就可以衡量保险公司的新业务到底会有多少未来的价值，也就知道该公司可持续发展的潜力如何。
发力个险 回归保障
新业务价值从哪里来？穿透“雾霾”，蔡强看到了一片蓝海。
“我们做过一些市场调查，发现国内消费者最大的问题是什么呢？就是储蓄有余、保障不足。中国的储蓄率全世界最高，50%左右。但是，保障是什么情况呢？渗透率非常非常低，和整个中国经济的实力完全不匹配。目前在理财方面，作为储蓄的替代，竞争非常激烈，而在保障方面，老百姓需求很大，但是却远远没有得到满足。”
进一步分析友邦中国的优势，在渠道上，仍然是在个险渠道。当时其个险渠道占比就已达到70%。个险渠道的营销员服务能力虽然下滑，但仍是行业翘楚；在产品上，其优势主要集中于保障型产品，它的保障型产品也曾为众多企业所学习，甚至照搬。
而在海外发达国家，新业务价值、个险营销和保障类产品互相支撑，成为一些大型保险公司成长的“铁三角”。这一点，曾在海外做过多年保险营销员的蔡强深有感触。
于是，在蔡强提出第一个五年计划中，确定了三个主要目标：新业务价值成长三倍，继续大力发扬友邦营销员渠道的优势、回归保险保障本质。
蔡强将这一策略概括为四个字“回归根本”，即回归保障根本，回归渠道根本。
而在此间，营销员体系的重构成了转型的中枢旋钮。
以精兵强将路线谋营销升级
知易行难。伤筋动骨。
选择精兵路线
转型之初，友邦中国曾专门找麦肯锡来做诊断。结果发现，友邦的营销员队伍面临两条路，一条路就是像印度等国家一样，人海战术，十万大军；另一条路就是走精兵路线，控制质量。如果选择第一条路线，友邦中国短期内还有一定的市场红利可挖；而如果选择第二条路线，将面临非常大的风险。因为这意味着在增员难的大环境下，还要主动减员，不仅会带来销售团队的动荡，还意味着保单和市场占有率的短期下降，毕竟友邦已经上市，如何向资本市场交待？这样的两难困境着实让友邦中国管理层颇为踌躇，“当时真是一种阵痛。”蔡强回忆。
最终，领导层从客户利益出发这一长期策略角度，痛下决心，选择了第二种路径。而决策过程中，蔡强曾经在美国做营销员的经历发挥了作用，他坚定地选择相信未来。
“其实国内的发展和成熟国家发展的轨迹一样。在美国加州有一个统计，上世纪70年代末、80年代初的时候，每4个人就有一个人有保险执照。那个时候保险业都是兼职，什么人都有。但是，随着市场的发展，消费者要求越来越高，美国也经历了大量淘汰和换血，不专业的人就逐渐被淘汰掉了。最后留在行业的都是高素质、高收入、高度专业化的人。现在我们个险渠道也是面临这种转型过程。目前中国的营销员是300万，10年以后，可能还是300万。但是，这300万人和现在可能是素质完全不同的人。这个行业必将进入到专业化阶段。”在他看来，“蚂蚁兵团未必是高产出的，少而精也未必是低产出。”
为了“精兵”目标，蔡强提出了一个新的考核指标，将代理人数量变成了活动营销员人数。即从追求数量到追求质量。
2011年，在保险行业负增长、营销员队伍开始减少，整个行业都为增员问题而发愁时，友邦保险却在悄然精简自己的营销员队伍。2012年，友邦中国营销员人数从巅峰时期的3万人，一度缩减至1.5万人，其中很多都是友邦保险主动劝退的“兼职人员”。一批高素质的精英营销员留存了下来。为了鼓励营销员全职，消除兼职，友邦中国实行了上班打卡的制度。
改革之初，友邦中国首席业务执行官张晓宇的心里还是没底的，但是过了一段时间，他发现友邦中国营销员的活跃人数在上升，接下来发现总人数和活跃人数逐渐都在上升。这不正是转型所追求的一个效果么？
先有鸡还是先有蛋
仅仅精简营销员队伍是远远不够的。当时，友邦中国的营销员由于产能低，拿着很低的收入，工作动力很差，流失率很高。友邦北京分公司的业务执行总监陈雷一度为此感到特别焦虑。“如果我们保险行业营销员的收入低于社会平均水平。那还怎么往下走？”陈雷透露，当时他的团队在增员方面遇到了困难，想要的高素质社会人才嫌工资低，很难招得到。
是不是要提升营销员收入呢？但这就意味着股东的让利。尤其在营销员产能不高时，这一改革将面临着股东那边很强的压力，还要对公司的制度做出重大的修改；而且收入一旦上升，就很难下降，将对公司的成本带来持续压力。
这是一个“先有鸡还是先有蛋”的问题。很多企业在这个问题上瞻前顾后，贻误战机。蔡强则果断地选择了先提升收入的办法。
据其一位高层透露，蔡强曾经和营销总监们说，“先给你们提高收入，相信你们能够创造价值。”2010年，作为五年计划的重头戏，友邦中国实施了营销员2.0制度，通过对“改变意愿”、“岗位职责职能”、“薪酬及考核体系”、“管理、销售流程和工具”、“技能培养”等制度进行全面诊断和重新定位，改善营销员收入水平、提升产能。在这个制度组合中，总监、主管、营销员，尤其是新人的工资、津贴和奖金大大提升。
陈雷告诉记者，其员工的收入从改革前几千元，到改革后收入达到上万元。此外，改革后，“营销员和各级主管收入的想象空间迅速加大，其活力逐渐迸发。”当然也“吸引了一大高素质的人才加盟。”增员难的问题迎刃而解。
事后证明，随着友邦中国公司营销人员工资的提升，带来了翻番增长的利润，推动了公司股票不断翻番。陈雷称之为“一起将饼做大”。
拆墙后的友邦中国办公室。
选择是关键 培训舍投入
增员难一直是各家保险公司面临的难题。为此，各家保险公司的营销部门上下出动，到社会上招揽营销员，如果一个人要主动加入一个保险公司，可以说是非常容易的事情。而友邦却反其道而行之，在增员过程中，加大了控制力度。
在友邦的卓越营销员（Premier Agency）计划中，为招募到符合公司发展战略的高质人才，友邦根据新人的具体情况先后推出了金领、菁英、星生代、新秀等四套人才计划，面向全社会招募22-45岁的高素质人才加入友邦，符合要求的人才至少要经过多轮专业面谈及测评才有机会留在友邦发展。尤其值得一提的是，友邦中国对于应聘来的新人，设置了十天的体验课程，如果体验不合适，可以离开，合适了再签订合同。在增员如此难的今天，友邦中国没有急于留人，这些做法和一些保险公司相比，形成了鲜明对比。
“营销员的素质70%在于初选，而越是优秀的人才，越喜欢这种招聘方式。”据友邦中国最新公布的数据显示，公司2014年新增保险营销员年龄结构、学历远优于市场水平。其30岁以下营销员占半壁江山，达到48%，50岁以上仅占1%；而市场平均30岁以下占比仅为27%，50岁以上则高达10%。友邦营销员中大专、本科及以上学历占比超过六成，远高于近三成的市场平均值。
张晓宇告诉《中国保险家》，“经过选拔的优秀人才互相吸引，在业绩提升中，不断超越自我，越不容易带来人才流失；反之，那些不加选拔，盲目吸引人进入的保险公司的人才流失率最高。”
除了在招聘环节控制外，友邦中国还在营销员成长和培训方面投入了更多的精力和资源。友邦北京分公司寿险营销员薛珍珠自豪地告诉记者，在友邦中国，至少有40%以上的时间，可以接触到各种培训。据一位保险业培训人士评价，友邦在人力资源培养方面的投入在业内可谓是绝对领先的。友邦中国实施的卓越营销员计划，致力打造兼具职业化、标准化、专业化和信息化的“四化”精英营销员。它推出的“星生代”计划，针对工作2到3年、大学毕业的年轻人，进行封闭式培训，每月会有4000元津贴。所有这些都需要不菲的投入，但蔡强觉得值。他告诉我们，在海外，一个营销员的培训投入4年平均就需要17万美元。
以服务取代推销 力推职业化
寿险销售误导一直以来是行业痼疾之一。如何减少销售中的误导，让营销员真正通过需求分析的专业服务来赢得客户，而不是推销？是友邦中国考虑的重要问题。
互联网时代提供了这样的契机，友邦中国通过开放一套基于互联网的系统来尝试解决这个问题。2011年，友邦中国推出了AIA Touch 2.0系统，将人员招募、团队管理、产品销售及签单整合在一站式互动平台上。这套系统将营销员对客户的财务策划与保障分析的过程简化到了平台上，营销员通过系统的演示就能完成与客户之间的互动。这样一来，提升了保险销售服务的专业化水平，提升了沟通效率。这看似只是技术的应用，但背后是理念的升级。
在张晓宇看来，这套系统的应用实际上是友邦的营销理念的一次全新的灌输与渗透。“我们这套系统很多东西都是固化的，营销员不能乱说，只能根据客户的需求，我们的标准一点点地分析。这套系统的操作拒绝市场上流行的推销，实际上是体现我们的文化，从客户角度来思考问题，以服务取代推销。”
“回归保障，我们有两个最主要的策略：第一，产品重新调整，很多短险储蓄产品停掉，开发出重疾，以重疾为主的全面的保障型产品。另一方面是以个险渠道为核心，给营销员专注去卖。”蔡强说。
渠道与产品相辅相成、互相成就。产品策略的改变，让销售高现值理财产品中更多出现的误导客户现象减少了。营销员在销售保障性产品时，在为客户创造更高保障杠杆的过程中，职业自豪感不断增强。“营销员在销售保障类产品时，感觉到自己在做一个长期的生意，就会更珍惜与客户之间的联系。”薛珍珠说。
“我们的老营销员很看不惯外面那种推销式的做法的。我们和整个体系的匹配度已经很高了。”薛珍珠说。
1991年，蔡强大学毕业就远渡重洋，去寻找他的“美国梦”。“1992年8月，开始做保险营销。”蔡强记得很清楚。归国后，看到中国保险业营销员很低的社会形象，蔡强的心中当时就升起了一种渴望：“这个行业有一天会成为一个受尊重的行业。”他告诉我们，在美国，保险行业的营销员收入20年前，月收入就已经达到3、4万，这个行业中集中了高素质的人才。”在他的心目中，当有一天，中国的保险营销员真正实现了职业化，才会受到尊重。现在，这也是他的“中国梦”。
经历了五年的变革，友邦中国的营销员体系重构和业务重组显示了其成效。截至去年底，友邦“星生代”营销员月均活动率接近64%，友邦中国注册营销员的平均收入高于行业平均水平3倍之多。与此同时，保障类产品的占比已经超过了65%。
在友邦中国的新的五年计划，我们看到了友邦中国“回归根本”战略思路的延续和升级。在这个计划中，蔡强指出，将着重聚焦回归保障、提供O2O服务、推进营销员职业化、推进银保合作模式专业化及专一化四大战略上。在这里，营销员又一次成了焦点。
蔡强透露，友邦中国目前正在为营销员搭建互联网平台，让营销员像淘宝的商家一样，能够迎接网上的咨询者和客户，最终以O2O的模式，满足客户的需求。
“互联网保险最主要的内容还是保险，互联网还是一个工具和手段。其实，越是信息化，越是移动互联网，反而人的价值越重要。尤其客户需求越来越多元化，他们的要求越来越个性化，这就要求有面对面的顾问式行销。”蔡强称。
以绩效文化塑造打造组织竞争力
美国著名管理学家钱德勒曾经说过，“结构跟随战略。”从企业史看，无论是IBM的变革，还是GE的变革，企业战略变革往往是内部组织改变的指引。而这在友邦中国的变革上充分得到了体现。事实上友邦中国通过组织变革打造了强大的执行力，整个体系实现了一个拳头用力，为战略的实施提供了坚实的后盾。而在组织变革的背后，则是文化的转型。
组织变革、文化转型，在这方面，我们可以更多地领略蔡强的执行力。
蔡强与员工一起活动。
结束诸侯割据局面
2009年，在美国、中国香港寿险市场一线打拼20年之久的蔡强成为友邦中国新一任CEO，此时母公司AIG已经在金融海啸中奄奄一息，而分拆出来的友邦保险正在酝酿着香港上市。新的股东，新的治理结构让友邦中国走到了一个新旧交替的历史转折点上。显然，蔡强的到来承担了历史的使命。
当蔡强来到友邦后，发现友邦的财务费用非常高，管理结构复杂，各个分公司的各种管理费用、人事费用都很高。进一步调查，蔡强发现了高昂成本背后更大的问题——就是各地诸侯的各自为政。
彼时，友邦在全国有五家分公司，中国区总部是2002年才设立的，拿怡安翰威特中国副总裁张宏先生的一句话，就是“先有儿子，后有老子”。每家分公司都独立运营，全面管理所辖分公司区域内的各种职能，包括财务、市场、人事权等都集中在分公司手里。
这种结构在市场上出现的问题是，每个公司都有自己的服务标准，在营销、核保，理赔上，各按各的标准做。“如果是北京人娶了广州的老婆，然后生活在上海，三家保单不一样，对于客户来说有混淆，他会怀疑你到底一家公司还是三家公司”，严重影响了友邦中国的品牌声誉。除此外，由于各个分公司都在不断扩张，各种费用激增，又缺乏统一的控制，浪费现象严重。
亲历这个过程的友邦中国区首席人力资源官程菲告诉《中国保险家》，当时在友邦开会时有一个非常有趣的现象：“各家分公司同一岗位有各种不同的头衔，几家分公司领导坐在一起开会，主持人在那边排座位就要排半天。”此时的友邦中国，就像是一个散架的巨人，无法一个拳头用力。
利用上市的契机，从2010年开始，蔡强进行了大刀阔斧的职能集中化的组织变革。将五家公司的后台和中台集中，将财务、人事、定价和产品开发等职能都集中到总部，而将一些与市场和客户关系密切的职能，如核保和理赔，以及其他一些区域性市场策略的制定权保留给了地方。一个统一的友邦中国的形成，给予友邦中国应对变革时代迅速行动的能力。在这场组织变革中，组织中的权责分配与职能划分都发生了大规模的重构，对人的冲击可想而知。
当时，变革给员工带来巨大的心理震荡，就像一位亲身经历的员工所说：“员工会胡乱猜疑的，三天两头就一个架构，到底想干什么。”因此，组织变革后续一定要有人力资源体系的跟进，才能实现组织变革的落地。
在友邦人力资源部门的主导下，友邦进行了大规模的岗位评估项目，梳理出每一个新的架构下面新的能力、体系、新的岗位要求，让部门主管根据员工能力进行人岗匹配。“这样一来，每个人都可以知道自己新的岗位职责。”
“这会不会成为友邦中国的裁员借口？”……为了破解员工内心的困惑与疑问，人力资源部门，乃至蔡强本人，密集到各个地方做沟通、路演，告诉员工改革的好处。
用绩效文化改造家文化
随着组织变革推进的深入，蔡强敏锐地看到，友邦曾经引以为豪的“家文化”已成其竞争力提升的绊脚石。“家文化主要是讲爱，不会因为你表现不好就炒你鱿鱼，但是也不会说因为你表现好就给你多发奖金。它让友邦能够度过金融危机和AIG事件，留住了友邦的人才。但是在和平时期，其弊端就显露出来：家文化下，企业业绩表现就会差。”刚刚上任的蔡强发现，对于员工，友邦就像是一个巨大的保温杯，员工的责任心很差。
在彼时的中国，保险市场空间犹如潘多拉的魔盒，平安、太保、人寿等各大寿险企业迅猛发力，中小寿险企业狂飙突进，市场争夺战白热化。在这个大背景下，蔡强认为，友邦中国由家文化向绩效文化的转变势在必行。
组织变革成了绩效文化转变的契机。在组织变革中，蔡强发现，家文化集中体现在收入的平均上。当时，每个员工都有固定的工资，津贴和年终奖。“从参加工作，到退休，收入都能够想象。”
提倡绩效薪酬，才是硬道理。但是，在当时的友邦，这样做又谈何容易，毕竟这是和每个人的利益挂钩的。程菲在当时就很清楚地意识到，所谓“动薪酬就是伤筋动骨，没有一定的准备，没有一定的基础就是很难动。”怎么办？为了减少阻力，人力部门在绩效改革中，采取了迂回的增量改革的方式，先从高管着手，对于高管，连续两年冻结了固定薪酬部分的加薪，将加薪的预算用于制定浮动的绩效奖金方案，同时也取消了固定的年终奖金。
起初人力资源部门的心情很忐忑。为了取得理解，友邦中国采用了高管自愿加入的方式。令程菲感到意外的是，几乎所有的高管都加入到了这个计划中，而实际上，正是由于绩效奖金方案的推出，鼓励了个人绩效，进而推动公司业绩，大家的整体收入水平都在连年上升。在这里，蔡强的表现了他的参与式领导风格，他首先向上级申请自己不加薪，毫无疑问，这样做给了高管们很好的示范作用。
在友邦的家文化中，论资排辈的现象根深蒂固，在分公司，同一岗位有着各种不同的头衔，表示资历的深浅，职位的高低与特权，不同的头衔有不同的利益，员工眼睛盯在资历上。“这样不会让员工专注在贡献上。”在人力部门的主导下，友邦中国废止了原有的职级体系，取而代之的是经过科学的岗位评估以后建立的全新职衔体系和职业通道，并对应于配套的薪酬体系。“当职位高低与特别的利益不再挂钩时，员工只需安心做事。”
用股权2.0锁定人才
绩效也不是万能的。研究证明，过于强调绩效往往会让员工减弱对企业的忠诚，高绩效的员工有时候也是最容易流失的人才。如果绩效文化是味“西药”，则友邦中国的股权激励就像一副“中药”，加强了员工的稳定性。
友邦的很多员工会自豪地和同行谈起他们的股权，因为友邦中国是国内金融行业首家向全体员工推行境外上市的股权计划的境外公司，在这里，大概超过60%的员工都是股东。当时友邦总部在推行股权计划时，到了中国，遇到了一定难度，国家外汇管理局对此有一定限制，如果此时友邦中国以此为理由，搁置股权激励机会，也是自然之举。但蔡强坚持了这个计划，专门和外管局进行沟通，争取到了这个资格。
2011年，友邦中国正式向员工推出了股权激励计划。当问及友邦中国如此契而不舍的原因时，程菲告诉我们，“要稳住人才，就得将公司的长期利益和人才利益绑定，让他们看到自己在公司的钱景。员工购买股权就意味着它们几年之内不会离开友邦。这也等于员工和公司之间彼此是一种长期的承诺。”
在绩效文化导向和强大的执行力推动下，到2014年，友邦顺利完成了组织和文化的转型。截至2013年，友邦保险中国区提前一年实现了第一个五年计划的指标：新业务价值翻三番、税后营运利润增长2.7倍、内涵价值增长2.3倍、营运费用率下降31%、保障类产品比例从38%提高到63%。
下一步：服务型领导力
“随着互联网消费者为王时代的到来，传统的产品推送式营销，正向深度服务化转变。我们正在做新的文化改变，开始讲服务型领导力，向以服务为导向的文化迈进。”
蔡强告诉《中国保险家》：“做完第一个5年计划以后，虽然很成功，但我们跟员工、跟客户聊的时候，他们有个共同反应，业绩很好，但是对我们有什么好处？这迫使我们进一步反思。我们认识到，不能只关心财务上的成功，而要关心给客户提供更多实惠，同时让我们的员工有好的职业发展。为此，友邦在新的五年计划中，开始从绩效文化向服务领导力转型：领导者向员工服务，员工与员工之间互相服务，员工向客户服务。
当下，友邦中国在界定一套新的标准和体系。“主管作为员工的教练，要能够指导员工，给员工定期反馈和标准。而作为员工自己，不能再看到问题就一把丢给别人，给别人提问题的时候也要第一时间给别人一个解决方案。”在此中，为鼓励员工跨部门服务的能力，友邦组织了一些内部合作项目，让外勤人员和内勤部门一起完成。这样，“外勤人员会感受到内勤部门在支持其工作时的不易，而内勤人员则可以感受到外勤人员的需求。”程菲将之称为跨界领导力。
结语
友邦的战略变革，以重新定义成功为价值导向，以营销员体系再造为突破点，以绩效文化的塑造为立足点，就像一套组合拳，推动友邦中国转型稳步向前。在这种变革中，我们看到蔡强的领导力，友邦中国人力资源部门对战略的支持，友邦以人为本的基因的二次发光。整个转型过程中，人成了领导层的最关键的诉求和抓手。
在增长飞速，潜力空前的中国保险市场，在互联网带来诸多变数的保险竞争格局重塑中，保险家们在兴奋，也在彷徨，毕竟今天的选择太多了。但友邦中国的实践告诉我们，什么才是根本！
在2015年怡安翰威特—领英2015年中国最佳雇主评选中，友邦中国基于其在雇主品牌、敬业度、领导力、高绩效文化、高品牌影响力方面的突出表现，被评为最佳雇主。
怡安翰威特中国副总裁张宏表示：“在评选过程中，我们观察到友邦中国在面对商业挑战时，一方面打破等级文化、制定符合业务需求的人才培养计划来重塑寿险行业新标杆；另一方面在绩效衡量上，推出员工股权激励计划等政策，有效激发员工生产力、构筑高绩效文化、鼓励创新思维。”
TIP
蔡强“拆墙”
蔡强刚到友邦之初，在友邦中国内部，派系林立，台湾派，海归派，本土派，香港派，不同派系有自己的圈子和语言。各种亚文化下，领导者论资排辈，重用亲信。不同派系、不同层级之间的信任度很差，各种小道消息散布，互相提防。友邦中国迫切呼唤一个透明、公开、信任的文化，推倒横亘人与人之间的无形墙。
在此，蔡强做出了一个很多老板都难以做到的惊人之举：拆墙。
在友邦中国办公楼里，资深领导都有一间独立的办公室，而员工则在办公室内侧工位集中办公。领导办公室一般都是朝阳的，办公室门一关，员工办公区里就很黑，员工心有怨言。更让员工不满的是，很多高管常年出差，办公室的门却总是关着。“这无形中等于给员工一个暗号，资深的人、当领导的靠窗，就是有特权。”虽然高管拥有独立办公室在一般公司非常普遍，蔡强却在其中看到了改革的契机。
2011年，蔡强提议，将办公室的墙全部拆除，领导和员工一起，开放式办公，包括他自己。不出所料，这项提议一开始受到了一些高管的反对。他们提出，这样就没有私密空间了；另外一些高管觉得，做了这么多年，好不容易才有一个办公室，说拆就拆了，心理不平衡。面对这种抵触，蔡强二话不说，先将自己办公室的墙拆了，这最终促成了拆墙行动的全面实施。随后，由员工自己选择座椅的颜色，命名会议室。“拆墙”给员工和高管带来了巨大的心理震动。一个新的透明、平等的文化在拆墙后逐形成。此中的奥秘，蔡强一句道破，“我们就是要以有形的改变促成无形的改变。”
西方学者认为，在组织文化变革中，形式的改变往往能起到意想不到的决定性作用，一个行为暗示有时要比一个制度变革本身更有效，这也是海尔砸冰箱事件之所以被视为海尔崛起契机的原因。友邦中国的“拆墙运动”也说明了这一点。
“因为这个，大家私下都调侃，蔡强，拆墙，天生就是他的使命。”蔡强笑言道。